“乐phone”:听上去很美

杨正莲

联想追赶的苹果iPhone,恰恰是试图寻求技术创新的结果

一款叫做“乐Phone”的手机,让联想集团再次充满了关于未来的联想。

不过,这次联想的对象,不再是一款手机所带来的利润增值这么简单。尽管“重出江湖”一年,柳传志成功带领联想集团扭亏为盈,并在全球市场份额上连续三个季度再创新高,但这显然不是柳传志再度出山的初衷。联想集团此番联想的对象,不再是任何一组数字,而是创造了苹果电脑去年销售神话的史蒂夫.乔布斯。

2010年4月22日,曾经是亏损巨头的苹果,其市值已经超过微软,成为全球第二大公司。而乔布斯手持的全部秘密,只不过是以一只持在人们手心中的iPhone手机为标志的移动互联网。键盘、随时沟通、联结、链接,这些不充分的关键词,构成了移动互联网的秘密和价值所在。

叫板iPhone

古希腊的安泰俄斯,只要不离开大地母亲,他就是无敌的大力士。柳传志和他的联想呢?是不是中国的安泰俄斯?

4月19日,国家会议中心。柳传志在联想的移动互联网战略首次发布会上,动情地讲述了一个古希腊神话故事:一个小孩和一个巨人进行搏斗,两个人的力量相比可谓天上地下,但小孩有一个优势,大地是他的母亲,每当他处于困难时期,他就会跪下来亲吻他的大地母亲,亲吻一次他就会长大许多、强壮许多,最后终于战胜了巨人。

故事讲完,高潮出现了。柳传志用激昂的语气“呐喊”:“iPhone就是那个巨人,联想就是那个小孩。毫无疑问,我们的客户、我们的合作伙伴、我们的政府领导,就是我们的大地母亲!”

而联想凭恃的“大地母亲”秘密的核心,则是因为,“这是在中国。”

联想集团曾经是一个纯粹以中国人为主的公司,销售的范围也基本限于中国。5年多以前,通过并购IBM PC部门,联想集团成为一家全球性的大公司,联想的lenovo电脑也以全球市场为主展开。

但这款名为“乐phone”的手机,再次把联想互联网手机起航的销售重心设置了一个中国起点。5年后的今天,联想集团和全球所有的手机制造商一样,发现了极具潜力的中国用户增长。市场研究公司IE Market Research(IEMR)的数据表明,2010年,中国手机用户的数量将为7.38亿左右。这样的市场,无法不让包括联想在内的所有厂商激动。

回到CEO位置上的杨元庆,希望“乐Phone”能够在中国手机市场打开一个缺口。由于iPhone手机的设置,在中国用户体验上并不完美,这为“乐phone”提供了巨大的机会。他甚至希望,在中国人的用户体验上,联想设计的手机,能够刺中苹果的iPhone弱点。

负责“乐Phone”用户体验的王茜莺,为此带领着一帮来自心理学、计算机、管理学、自动控制、工业设计、社会学等不同专业背景的同事,来研究中国人喜欢哪些手机应用。比如,更漂亮的界面和设计,比如,更便宜的价格和更及时的新闻。

联想对“乐Phone”的全球策略就是,首先用一款适合中国人的产品,按照中国主流人群都能接受的价格,去占领中国这个全世界最受瞩目最有潜力的市场。

杨元庆毫不讳言他对销售渠道的倚重。在他看来,苹果在海外的成功,主要是有好的品牌和产品。“在中国,这两点我都有,我既有很好的品牌,也做出了很好的产品。”杨元庆告诉《中国新闻周刊》,这个专门为中国人量体裁衣设计制造的乐Phone,经由联想的销售渠道优势,“我相信在中国这一仗,一定能打赢,这个我是有信心的。”

5月11日,联想和中国联通再次举办战略合作暨“乐Phone”上市启动发布会。会上双方宣布,将创造性地推出“乐Phone”销售“双模式”,即双方将以包括联想PC渠道、手机渠道和联通营业厅三管齐下的方式销售“乐Phone”。

根据联想和联通的合作协议,买手机的用户,最低可以2499元的优惠价买到“乐Phone”,并额外獲赠一定额度话费。这个价位,比起主流iPhone要便宜将近两千块。

杨元庆的信心,除了用户体验和价格优势之外,部分建立在联想倚重品牌和销售的本土优势上。这与追求极致创新的苹果公司并不一致。而iPhone正是乔布斯试图寻求技术创新的结果。当年,凭借着颠覆性的全触摸屏操作模式为用户带来前所未有的操作体验,苹果推出当年就卖出了370万部。与很多竞争者不同,不管是硬件还是软件,苹果公司都能设计出来。

几年前,美国国家健康学会的技术负责人,曾经希望说服乔布斯开发一款类似Tablet PC的平板电脑,或者开发黑莓一类的产品,但都被这位苹果电脑的CEO先后拒绝了。乔布斯更愿意独辟蹊径,开发一款可以装在衣服口袋里,并比电脑、手机独立存在时都更好的产品。从2007年6月29日上市开始算起,iPhone在一周之内就卖出了100万部。而乔布斯给自己制定这个目标的时间是6个月——实际上,他只用了6天。

iPhone风靡全球近三年之际,来自中国的同行终于宣战:“下定决心要和iPhone背水一战!”柳传志及其联想团队,对“乐Phone”的技术已表现出相当的自信。但在iPhone引领的智能手机领域,联想在技术上的努力能否赢得消费者的信赖?这还有待于市场消费者的最终检验。

移动业务的凤凰涅

当联想以“小孩”的姿态,试图挑战苹果这个“巨人”时,战略选择至关重要。但联想并非没有走过弯路。

联想在移动互联领域的技术积累,最早可以从2002年收购厦华手机开始。彼时,联想的高层领导就已经开始关注移动互联,并对手机业务寄予厚望。

2002年2月25日,柳传志在听取厦华收购工作汇报时,就曾明确表示:“手机业务可望成为联想PC那样的支柱业务,无论是缓解对现有业务的压力,还是实现联想互联互通战略都具有无比重要的意义。”

但联想成功收购厦华后,手机业务并没有如愿成长为像PC那样的支柱业务,甚至在2008年1月作价1亿美元剥离出去。

那时,手机业务已经处于亏损状态,销量同比下滑三成。时任联想集团CEO的阿梅里奥坚持把手机业务卖出去,柳传志和杨元庆非常舍不得,但也无可奈何:“我们还要尊重CEO的意愿,因为他对公司的整体业绩负责任。”在杨元庆的坚持下,一个始于2005年的智能手机研发小组得以幸存。甚至,根据CTO贺志强的回忆,早在收购厦华之时,高层就开始关注和开始对于移动互联业务的布局和积累。

杨元庆在接受《中国新闻周刊》采访时认为,西方职业经理人的思维不一样,“他可能更关注在短期的业绩上面,对公司长期发展上面看的较少一些。”

2009年2月,杨元庆重新回到CEO位置上,3G网络和苹果iPhone的流行已经引发了智能手机的商业革命。众多在低利润上徘徊的PC厂商看到苹果的成功转型后,纷纷效仿。

联想在全球市场上最重要的两个竞争对手宏基和戴尔,也在这一年的年初推出了自己的智能手机。

同样遭遇PC利润“天花板”的联想,面临一场行业变革。但中国主流市场还没有一个产品足以与iPhone匹敌,这被杨元庆视为联想的机会。他要求那个差点被阿梅里奥砍掉的研发小组,在“10个月内推出一款功能类似iPhone 的智能手机”,并且,在2009年11月27日,联想集团以现金和联想股份作价2亿美元,回购了此前被剥离出去的手机业务。

作为联想实施移动互联战略的产品之一,“乐Phone”正承担着挑战智能手机市场的重任。“我现在感到有些后怕。如果当年因为业绩压力而把这块业务的研发砍掉了,那现在就不会有这样的产品。”柳传志说。