管道的力量

李 健

在完成技术分销栏目的某次报道之后。一位热心的读者来电与笔者进行了一段比较深入的交流，话题谈及一本时下很热门的图书《管道的力量》。于是，马上找来翻阅，感悟颇多。结合目前整个分销渠道的现状，我们不妨看看分销商展现的“管道的力量”。

提桶者与管道建立者

提桶者：把你的工作干了你才能得到收入。

管道建立者：建立了一个系统，让你在休息娱乐的时候也可以获得收入。

对于整个电子产业链，分销商是个名副其实的提桶者，当然，对于分销商来说，不可能仅仅满足自己做一个提桶者，而是力争把自己做成一个管道建立者。

中国目前承担着全世界58％的消费电子成品的制造量，2007年中国电子元器件供应链价值就已经接近2400亿美元，虽然遇到了金融危机，2008—2009年中国整个供应链的价值变化剧烈，但2010年预计全年的供应链价值一定可以超过2500亿美元。面对这样一个庞大的市场需求空间，中国的电子产品供货渠道成为各大电子元器件厂商极力开拓的重点，这无疑给了广大电子元器件分销商一个光明的未来预期。另一个方面的状况是，中国市场聚集了全球最多最大的电子元器件分销企业，几乎每个企业都把中国市场作为自己蛋糕上最大的一颗樱桃。而基本上主流半导体产品在国内都可以找到至少两家以上的授权代理商。无疑，在这个过程中众多分销商都在做同样的“提桶者”的角色，没有组织起生意就没有收入，而且这样一个提桶者的工作随时可能被取代。

换另一个角度，分销商又不仅仅只是个提桶者，也是某种意义上的管道建立者，因为他们把两个客户连接到了一起，只要这个管道建立得当，就可以持续为自己创造价值，而这个管道的取代又远非书中的提桶者那么简单。对于目前已经形成一定规模的分销商来说，已经不只用简简单单一两条管道来支撑自己的业务，毕竟即使你做好了某条管道也做不到高枕无忧，变化随时可能让你的管道一文不值。

金橱和黄金管道

管道的故事发生在200多年前。随着时代的变化，我们对故事的看法也要有新的视点。在新竞争时代，管道未必就是比桶更高级的东西，管道有管道的价值，桶也有桶存在的意义。金桶带来的价值和不可替代性未必就比普通或者简单的管道差，因此，并不是一定要去勉为其难做管道，而是能不能先想着把自己手中的桶做成金的，然后再去琢磨如何铸造一条黄金管道。

随着中国电子产品供应市场竞争的逐渐加剧，分销商特别是授权分销商已经成为众多电子产品制造商开拓市场的重要渠道，甚至有些授权分销商需要承担起原厂在特定区域的品牌推广、市场渠道建设和售后支持等多个全新职能，成为了生产商的编外市场与销售部。在这样的外部环境催生下，传统的供应链必须进行外延的扩张，才能更好地让分销商为客户服务，从而在市场上站稳脚跟。也许，这就是在塑造一个黄金水桶，一个不会被轻易替代的水桶。

当然，仅仅做一个黄金水桶还远远不够。以元器件分销为例，前几年，随着国内分销渠道的逐渐成熟，元器件授权分销带来的附加利润比例将逐渐减小；近几年，随着半导体整个行业同质化竞争逐渐加剧。整个产业的利润率不断降低，分销商在承担的压力增加的同时不得不面临销售利润降低的尴尬境地。

因此，在锻造黄金管道的过程中，分销商已经不仅仅满足于提供简单的供求服务，而是增加更多服务的附加价值。对于上下游客户来说，分销商提供完善的产品技术解决方案是一个非常有针对性的服务，延伸了传统供应链所涉及的物流和选件供货的概念范围，利用分销商能同时接近本土客户和元器件供应商的优势，通过分销商的技术开发，为元器件供应商的新产品进行本土化的专业设计，从而以一个完整的解决方案提供给客户，加速其产品的上市时间并节约其上市成本，无疑将提升客户产品的竞争力。因此，提供技术解决方案已经不仅仅是授权分销商提供的附加增值服务，俨然成为决定授权分销商能否扩展成为黄金管道的第一次关键飞跃。为了适应分销渠道市场的竞争，分销商必须将供应链的生存范围再次扩大，进而覆盖整个电子产品的产业链。这就带来了新的挑战，要合理解决设计链和供应链这两个客户链之间的协调问题，授权分销商需要从之前的单一物流和选件为主的供应链向设计与供应协调发展的供应链过渡，再到涵盖整机产品市场、研发与销售的完整产业供应链的转变。

分销商的观点

与很多国内分销商不同，有一家企业的成功轨迹很独特，它就是成立15周年的合众达。同样是主走技术路线的分销企业，它不同于从分销服务到IC设计的普芯达，差异化于从分销到推出整机的中科泛华，更有别于博采众长的周立功，在15年的时间里走过了从技术支持到分销服务这样一条特殊的成功之路。借用合众达总经理俞高峰的一句话：“企业的发展轨迹源自于对市场需求的满足”，合众达的发展路径就是在坚持“做嵌入式领域方案系统提供商”的目标指引下不断前行的。

俞高峰把合众达成功的机遇定位于中国市场的特有情况，作为一个软硬件都有极大市场需求以及具有技术基础优势的市场，必然需要专业的队伍来进行产品的推广和服务，而这就是合众达成功的根基。作为在牛国DSP行业的先行者，俞高峰一直带领着自己的团队致力于DSP技术在国内的普及和应用。从最开始的5年公司主要以DSP开发支持为主营业务，到2001年拿到TI的产品授权代理资格，合众达走的是一条以DSP为载体在“桶”和“管道”之间徘徊的路，而这种徘徊恰恰促成了合众达的成功，因为在当的中国的DSP推广不仅仅需要软件的系统集成，更需要硬件的强有力支持，因此，并不是管道就一定比桶更先进，而是要选择最合适的桶和管道的结合点，进行有针对性的切入，满足市场的需求才是最有价值的。

不管选择了怎样的一条成长之路，合众达已经走过了15年，并且以成功者的姿态开始迎接后面的旅程。作为一家技术型企业，合众达本着以提升技术实力为根本，依靠市场和客户的需求与反馈进行研发方向的调整，力争始终保持企业在技术上的领先性和市场需求的前列。谈及未来，俞高峰把合众达的下一步定位于：立足代理商，深化DSP开发应用，力争提供更贴近市场的产品解决方案，并实现对嵌入式应用的更广泛覆盖。

作为一个特殊的管道建设成功案例，我们看到合众达的最大不同之处在于，不同于分销商致力于广撒网的战略布局，合众达多年来一直精研DSP开发技术，对于合众达来说，技术支持能力远比供货能力要重要得多。从这个意义上看，合众达营造的不仅仅是分销商这样一个“管道”或者“桶”。而是一个更有价值的“管道”或者“捅”——一个综合了系统集成商和分销商的“管道”或者“桶”。在这个层面上，同一个客户，合众达可以获取两份利润，既获得了“管道”的价值，又没有丢失“桶”的价值，也许这能给我们一点新的启示。