基于以设计为龙头EPC的水电设计单位组织转型模式探讨——以某水电设计院通过EPC开展组织转型为例

郭 威 安郁群

(1.广东省水利水电勘测设计研究院 广州 510635;2.水利部水利水电规划设计总院 北京 100120)

1 研究背景

(1)近期,水利部领导到几个水利勘测设计单位调研指导工作时,对勘测设计单位都强调要进一步完善企业生产结构,健全项目经理负责制,形成以项目管理为核心,与现代企业制度相适应的组织模式;要积极承担施工管理和建设总承包业务,促进公司经营结构优化和业务转型。

(2)华南某省当前把水利工程EPC(设计采购施工总承包Engineering Procurement Construction的缩写)建设作为 “忠诚为民、科学务实”的新一代水利人创新发展的实践内容,把 “追求完好完美,争创一流”作为EPC试点工程的要求。

2009年该省水利水电工程市场 (含政府投资和企业投资)已完成以设计为龙头的工程总承包EPC公开招标的项目涉及6个地区13个项目 (不含特区),项目投资共计达30个亿。

(3)2007年全国勘察设计单位全年总收入达到4684亿元。

其中传统设计项目收入只有1183亿元、咨询和勘察项目收入1138亿元、工程总承包收入2363亿元,工程总承包的收入已超过勘察设计单位全部收入的50%。

2 初具规模的以设计为龙头的水电工程EPC市场

国际上建设项目工程总承包现有的主要方式有:交钥匙工程总承包 (LSTK),设计采购施工承包 (EPC),设计采购施工管理服务承包(EPCM),设计采购施工咨询承包 (EPCA)等;国内设计单位一般以采用EPC方式为主,有的也采用EP方式。

以设计为龙头的EPC,就是设计单位为总承包商,以设计为基础,通过前后延伸,横向整合设计、采购、施工管理、试运行等各个环节,实现由设计单位提供单一环节的服务到为固定资产投资活动全过程提供服务的转变。我国水利水电行业的几个勘测设计单位近10年先后承接了多宗工程总承包任务,各种形式的工程总承包项目加起来有近60项,其中格雷二级水电站EPC曾获得中国勘测设计协会和中国工程咨询协会颁发的 “工程总承包优秀奖”。据2008年全国勘测设计单位的工程总承包合同金额的统计,水利水电勘测设计单位承包的项目资金已达74.9亿元。近两年,各省勘测设计单位也已开始进入EPC市场。

从行业价值链的角度来看,水电设计单位通过开拓工程总承包市场,可使经营模式由价值链上的一个 “点”实现向整条 “线”的变化,是拓宽业务领域,提高单位经济效益的有效途径。通俗讲就是:“一业为主、两头延伸、整合发展、实现转型”。

3 某水电设计院的组织转型实践

某水电设计院从2008年1月至2009年9月先后中标水利工程总承包项目达8项,合同金额达到23亿元。为此,该院审时度势,按照逐步建成以工程总承包为龙头的工程顾问公司进行了转型实践。

(1)选择“ODA”发展模式。即目前仍保持设计项目在总项目收入中的主导地位,同时投入必要的资源,积极培育和扶持工程总承包和项目管理市场的发展,在组织结构上通过合理的过渡模式逐步向符合工程公司要求的目标模式靠拢。首先成立了一个独立存在于院级层面的EPC管理中心 (工程公司),为成功转向工程公司不断创造条件。见图1。

图1 设计院EPC管理中心(总承包公司)的组织机构设置

(2)建立矩阵式组织管理流程。探索出与“ODA”对应的一种平行与包含的融合模式,即项目管理资源和采购资源是独立存在于EPC管理中心 (工程公司),EPC管理所需的勘测设计资源和组织管理体系没有再单独设置,而是虚设在勘察设计业务的现行体系中,通过 “两个接口” ——组织接口和管理接口的设计,实现总承包业务体系的完整构建和有效运行。见图2。

图2 某设计院EPC项目的矩阵式组织管理流程

(3)以项目为中心,对企业成本管理体系进行调整。建立企业新的成本控制体系,明确规定按项目进行成本的预算和核算,建立以项目为中心的成本费用类型、编码及相应的控制体系;建立记帐编码体系。

(4)编制与国际接轨的项目管理体系文件。根据国际工程公司项目管理体系要求及该院自身的特点,系统编制项目管理制度和体系文件。如:项目管理制度和体系文件的编制;《项目建设管理部规范化工作指南》;WBS及词典等工作。具体内容如下表1,表2所列:

3 结论

(1)国际型工程 (咨询)公司 (FIDIC)的业务范围包括规划研究、投资机会研究、预可行性研究、可行性研究、评估、编制投标文件、合同谈判、基础设计、施工详图、采购、施工、人员培训、试运行、竣工验收、后评价等,国内设等,国内设计单位向工程 (咨询)公司转型需要结合我国和地方的实际情况及适宜的业务范围搭建公司构架。

表1 企业层面和项目层面的主要基础工作

(2)A水电设计院通过两年多的管理机制创新工作,调整了企业组织机构,理顺了内部关系,简化了实施开展工程总承包的管理工作流程;以项目为中心的矩阵式项目管理活动的实施,使企业的人力资源利用率和生产效率得到提高,企业收入及企业人均产值得到大幅提升,初步建立了与“国际型工程公司”管理模式接轨的企业制度。

表2 总承包管理体系的WBS

(3)参与过EPC实践的水电设计院已形成重要共识:第一,EPC总承包模式是工程建设社会效益最大化的有效实现方式;第二,设计院作为EPC总承包商应是优先选择;第三,发展总承包业务是传统设计院价值链延伸的有效途径;第四,EPC总承包项目是设计院培养复合型人才的有效载体。