老设备新活力身后的故事

□ 文/李新年

以人为本，突出责任，融合创新，对车间设备实施全过程、全员责任承包，实现设备长周期运转。

“这款机器在别的地方都已报废了。”2007年秋，由日本引进的OKK型腈纶毛条针梳机总设计师木村裕先生，应邀来到大庆石化公司腈纶厂毛条二车间走访，看到自己设计的这款机器仍在平稳的生产，很惊讶地说：“没想到你们还在用，用得这么好。”接下来他认真地听了车间设备主任曲彦书的有关使用情况介绍，非常感慨地连连说：“奇迹，奇迹！”这个车间的奇迹是怎样创造出来的呢？

突出责任，构建全新的承包机制

进入新世纪，上世纪80年代投产的毛二车间设备已临近设计报废更新期，一些关键的零部件磨损严重，故障不断。原来生产中一个挡车工能看两台，现在只能看一台，还时常被弄得紧张疲惫。更新，企业一时拿不出大笔资金，通过修理维持，生产受影响，员工受累。困境中受命上任的主任林向东说，车间的管理难度越来越大，责任越来越重。他带领一班人从认真分析每一台机组现状入手，研究管理，梳理采用过的各种管理方式，寻找问题的症结，从实行多年的设备承包实践中找到了突破口。

借鉴土地承包，企业普遍实施生产设备承包责任制，但实际上并没有达到预期效果，症结就在对承包制的认识存在一定的误区。他们分析发现，企业的生产设备承包远比农村土地承包要复杂的多。一块地一个农户承包去了，从耕种到收获，责权利一步到位了。一台设备的承包对内涉及到用、管、养、修四大方面，对外涉及到电、仪管理，每一个方面都有不同层次的人参与。比如管就有车间领导、技术人员、生产操作工和维修保全工等参与其中。所以它的承包，包的应该不是单纯的一台设备，而是环绕这台设备方方面面应尽的责任。由于认识上的偏差，致使制定实施的承包机制，存有职责不清，重结果轻过程，责权利不明析等缺欠，使承包在一定程度流于形式。理清了思路，找准到了管理上症结，以人为本，突出责任，融合创新，以设备本质安全可靠、生产受控为中心，以实现设备长周期运转为目标，以设备包机、达标创完好为载体，以“三查一整改”为手段，2007年3月，毛二车间构建设计出新的包机责任制和新的实施方案，对车间设备实施全过程、全员责任承包，实现设备安全生产事事有人管，人人都负责，工作有标准，操作按规程。

责权利统一，全员全过程抓管理

好方案也要认真抓落实。这个车间在日常管理上坚持实施四抓，保障把他们新的设备包机制落到实处，推动车间平稳生产和各项工作。

一抓转变态度，提高认识，落实责任

新制度新方案能否达到预期的目的，关键在落实。要落实就要让车间150余名员工对新制度新方案都有清楚明白的认识和一致的行动。从转变思想认识，引导员工树立“包机是一个全员、全过程”的理念，强化责任心入手，抓新机制落实，提高工作主动性。经过半年扎实工作，全体员工人人自觉从我做起，从学技术，增技能，强素质开始，把新机制的内容化作实际行动。责任心不断增强，操作工在生产中自觉增加巡检频次，判断设备运行状态，步步确认，适时深入做好设备养护工作，心系产品质量，及时向维修工反馈设备信息。维修工不管白班还是跟班，上岗第一时间就是仔细巡查自己承包的设备，精心调试消除故障苗头。2007年底，机器因得到较好的维护保养，使绕毛等低标准故障显著降低。尤其是毛球重量不匀问题有了较大改进。工人技师吴忠华承包后，每天早早就上岗巡查维护，节假日风雨无阻，随叫随到。在他与操作人员的精心下，毛球因重量降等的批次与上年同期比下降了11%。

二抓培训，提素质，强化技术支撑

员工素质决定企业发展实力。是落实新机制，用好设备的技术支撑点。一些故障就因为人的素质不达标，对设备使用不当、维护不够、修不到位而留下的。毛二车间采用的主要培训方式是实施名师带徒。根据年龄、性格、技术水平等因素，合理组合成“一帮一”的学习对子，让员工在干中学，学中干，干中提高。要求员工“四懂三会”不但要真懂真会，而且要精，真正精通设备，才能用好设备，并且知道在用中怎样去养护，有了故障怎样排除。经过严格培训，先后涌现出刘玉娜、吴中华、王旭、王腊梅等多名公司级技术能手和行业标兵。被同伴誉为“挡车状元”的王腊梅，而且是创效高手，班产毛条高0.9吨，回毛率仅为0.002吨。

三抓全员、全过程，把承包工作做细做实

在进行思想教育的同时，按着全员（即车间所有员工）都是包机工作的参与者和执行者的思路，从用、养、修、管入手，对运转设备使用实行三定（定人、定岗、定机台），把责任承包到到人，做到“人机合一”，凭证操作，建立操作人员、维修钳工、技术人员、车间领导四级巡查，形成全员抓，严格按规程、标准，把用、养、修、管全过程的每一个细节落实到人，责任化，砸牢夯实。设备旧了老了，生产不能耽误，产品质量更不能降。真正实现用、养、修、管一体化。用、修要科学到位，要精。能经过修排除故障继续使用，就不更新原配件，以免造成铺张浪费；该换的配件一定及时更新，以免故障扩大。养就是在用和修的每一个环节都贯彻“清洁、润滑、调整、紧固、防腐”十字作业法，以便及时发现、排除隐患，实现用和修一体化，在用的过程中把清洁养护工作由原来只做表面、静止的部分，深入到机箱内里和动的部分中，做实做细，多养少修，以养控修。在原材料价格不断飙升、厂给费用指标逐年压缩的特定情况下，2007年仅花65万元，就使老、病已趴窝8年的5号拉断机、3台针梳机起死回生，一举扭转了生产被动局面，比2006年增产297.86吨。

四抓考核，统一责权利，提高管理力度

抓好考核是落实好新机制的保障。他们坚持日检查、周讲评、月考核做法，考核结果与奖金、评优、晋级，统一责权利。考核工作突出严和细，不管是谁，工作尽责创优者必受奖，懈怠不达标者必受罚。2008年，按厂下达的指标，车间材料费用超支了2万元，林向东感到责任在自己和主管副主任没有把好关，就按厂考核的奖金数额，自己500元，副主任1000元，分两个月一分不差地从奖金中扣出。他们就这样，从上至下，一视同仁，通过严格考核，把责权利统一起来，让各是项规程标准真实地转变成每个员工的实际行动，慢慢转变成良好的工作习惯。

大庆石化公司腈纶厂。姚志强/摄

新机制带来新活力

新机制的深入落实，给这个车间的管理带来了前所未有飞跃，实际工作的深刻变化，和全体员工素质的大提高；带来了老设备焕发的新活力，生产发展的新动力，创出了出人意料的奇迹。就是生产，能耗、物耗等指标逐年下降。能耗2006年为169.34千克标油/吨，2007年为158.8千克标油/吨，2009年为131.37千克标油/吨；设备完好率、运转率和产品质量的逐年提高。设备故障率2006年是2.4%，2007年降为1.0%；设备完好率2006年为97%，2007年为99%，2009年提高到99.81%。产品产量2007年2911.98吨，2009年提高到3460.92吨。产品优级品率2006年为90.95%，2007年为94.17%，2009年提高到96.11%。车间成为企业基层建设的样板，2007年被评为公司企业平安建设先进车间，2008年被评为“六好”支部；2009年被评为公司先进车间、“十大标杆车间”；生产一工段在多次荣获先进班组、三八文明岗，成为中油公司“先进班组”。共青团成为大庆石化公司标杆团支部，车间工会连续八年获公司先进职工小家、优秀工会组织。