人力资源管理柔性视角下工作家庭平衡策略的实践及启示

□薛庆会 徐 玲 赵瑞美

（1.山东外贸职业学院，青岛 266100；2、3.青岛科技大学经济与管理学院，青岛 266061）

人力资源柔性可以认为是组织为适应外部多变的环境和内部需求而进行的各种有效的人力资源实践，以此来增强人力资源开发与配置能力，包括数量柔性与功能柔性。

人力资源管理柔性的研究主要有三个层面：宏观劳动力市场、微观组织人力资源和员工个体。员工个体柔性指员工对工作保持灵活性的状态或能力。与人力资源管理研究中的工作家庭平衡策略密切相关，源于对工作和家庭关系、工作家庭冲突的关注。包括是否工作和工作方式选择的自由，及在工作过程中所拥有的自主性等。在本文的研究中，主要关注由组织提供给员工的灵活工作安排，这种安排能够使员工在有偿工作和其他活动（主要是家庭活动）之间达到一种均衡状态，称之为工作家庭平衡计划。

一、工作家庭平衡策略

在实践中，组织提供工作时间和工作场所的柔性安排来平衡工作家庭关系，提高员工个体柔性。

（一）柔性工作时间

柔性工时产生于20世纪60、70年代的西方国家，新技术革命对员工素质要求的提高、柔性生产方式的兴起、教育普及和女权运动而导致更多的女性员工参与工作，人们对更高生活质量的追求，迫使企业主开始改变已有的工时安排模式，方便员工安排自己的生活和工作时间，避免交通拥挤，有益于提高员工工作效益［1］。

1.灵活时间

灵活时间是指当一天的工作时间长度固定时，员工可以自由决定在哪个时间段上班。灵活时间给了员工更多的时间选择权，一天的工作时间由核心工作时间（Core time，通常5～6小时）和环绕两头的灵活工作时间（Flexible time）所组成。核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须到班的时间，灵活时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。

这种灵活的时间安排使雇员有机会避免尖峰时间的通勤［2］，平衡工作与生活，例如，可以有充裕时间接送孩子上下学，可以自由选择安静的工作时间；对于企业来说可以招聘及挽留那些有其他家庭责任的员工。

但是灵活的工作时间加大了管理难度，特别是直线经理反对这种工作方式，因为他们对工作安排不再是可以预知的。

2.年总工时

年总工时是指员工在一年中的总工时是确定的，但是员工在雇主的同意下可以选择在不同的时期工作，这种安排可以满足员工的生活需要，比如员工可以一段时期工作很长时间，另一段时期休息。

这种工时制在需求波动明显的行业比较普遍，在银行业和金融服务业等应用呼叫中心的行业比较盛行。但必须同时遵守工作时间规定，每周不能超过48小时（欧洲）。

对工会组织比较发达的国家而言，由于年总工时引起的一系列问题，比如由于某段时间紧张工作引起的私自用工的可能性、健康和安全问题等则受到工会的广泛关注。

3.压缩工作周

压缩工作周在20世纪70年代被组织应用，将每周的工作安排在少于5天的时间内完成。

通常有两种模式：

4/10模式（每周工作4天，每天10小时），第五天休息；

9/80模式（9天工作80小时），每2周工作9天。第一周工作五天，前4天每天9小时，第五天8小时，随后的一周工作4天，每天9小时。

压缩工作周，往往是雇员积极使用，但有时，雇主可主动选择，以提高运作效率，最大限度地生产，减少每日启动成本，或建立较长的营业时间，可增强客户服务能力。

4.部分时间制

部分时间制是一种非常流行的时间安排。对员工来说，为了实现家庭工作平衡，他们愿意每天或每周少工作几个小时，去做一些照看的职责（照顾父母或子女）或市民的义务，或者去休闲。大部分部分时间制工作的人是女性，但是这种工作制的女性待遇提高和升职的机会都比较小。雇主可以用部分时间制来吸引、保留有技能和经验的工人，特别是女性。但是使用部分时间工作制，雇员福利和资格（如就业保险或退休金计划）可能受到影响，使用之前应慎重考虑。

5.工作分享

工作分享是特殊形式的部分时间工作制，20世纪60年代中期引入组织，即两个人做一份工作，每人工作50%的时间，也有其他的形式（60%-60%，每人每周工作3天），按照完成工作的比例分配该工作的薪酬和福利。

实行工作分享计划的一个主要前提是要考虑工作是否可以被分割。有些共享岗位有能力区分刚性，工作中重叠的情况较少，不适应于此。实践中（美国），正式的工作分享安排较少，不到1%，但这种方式正日益普遍。

6.逐渐性退休

逐渐性退休用来逐步减少即将退休员工的工作时间，而不是在退休前突然缩减，给员工一定的适应期。雇主又可以留下那些技能和经验丰富的老员工。

7.产假/陪产假

做父母亲的权利是每个人都享有的，产假或陪产假被认为是一种理所当然的休息权。开明的雇主积极配合此项政策，不仅是因为法律的原因，他们还可以保护自己的投资，比如对有价值员工的培训和雇佣。但并不是所有的老板都遵守这个法规，有雇主避免雇佣分娩年龄的妇女，因为他认为这类妇女离职快，成本高。

（二）柔性工作场所

柔性的工作场所安排在20世纪70、80年代成为研究的焦点，因为计算机技术和信息技术的发展使得卫星办公、家庭办公、远程办公的使用成本降低，提高了非工作地办公的可行性［3］。可以分为远程办公和在家办公。

1.远程办公

远程办公柔性体现在员工可以自主地决定具体的工作地点。在核心工作时间员工必须在固定的工作场所，与同事、上级进行沟通，在其他时间可以通过网络连接来实现与组织的沟通。

2.家庭办公

家庭办公可以支持工作和家庭生活的多样化并提高组织的灵活性。对员工来说在家工作可以减轻基于时间的工作家庭冲突，可以节约上班前的准备和花在路上的时间，员工可以根据自己的需要使家庭和工作高度融合。

对于雇主而言，对待家庭办公的态度有所差别。英国《金融时报》2008年5月发表的一项新研究结果显示，2/3以上的经理人“从未”或仅仅“偶尔”会接受员工在家工作的要求。将近20%的雇主表示，他们会更可能接受“经理人或者专业人士在家工作的要求”。经理人担心，如果员工远离自己，会对其缺乏控制。不过事实上，提供在家工作安排的雇主中，只有8%认为在家工作的员工生产率会下降。在接受调查的雇主中，30%的雇主表示，他们认为在家工作的员工生产率会更高。雇主提到的提供在家工作机会最主要的原因，是提高组织的灵活性（68%）、留住员工以及扩大人才储备（55%）。组织通常把在家办公的机会留给重要的员工，因为他们能熟练工作且自控能力高。

二、平衡策略的国际实践

虽然组织提供的平衡策略形式多样，但是在实践中，不同国家因为其经济体制、文化、工会等差异，其柔性实践也会因国别而不同。

（一）欧盟

丹麦和瑞典是典型的社会民主主义模式，国家对家庭生活和劳动力市场高度干预。支持工作和家庭的融合，国家制定很多诸如照看儿童、产假或陪产假的支持政策。

法国、德国和荷兰都是保守福利制度的国家（Esping Andersen,1990），福利与付薪的雇佣密切相关。德国与荷兰的税收和福利系统都体现了对传统养家糊口的男士的支持（Daly，2000）；提供部分时间工作以支持照看儿童（Plantenga，2005）。在法国，虽然支持妇女全职工作，国家也支持付薪工作和家庭（照看）的结合，但是照看儿童的成本很高。

英国和爱尔兰是自由福利制度的国家，很少干预市场，低税收，对照看的国家支持度低。产假或陪产假的补助金很低。工资水平高但社会阶层不平等，较少的法定工作时间制度和较弱的劳资关系赋予了雇主更多的权利来规定工作时间，这就导致了工作时间的两级分化。

（二）澳大利亚与美国

在澳大利亚，政府层面的平衡政策更多的是对家庭做出响应。初为父母的永久性员工（全职或兼职）可以享受一年的无薪休假；而美国只有12周。澳大利亚，父母亲有权利得到子女抚养费、家庭税收福利、儿童照看福利；在美国没有抚养子女费等的税收减免。在澳大利亚，在孩子16岁之前，没有工作要求强加于福利的受益者（如贫困者、单身母亲）；子女抚养费的受益者在孩子13岁及以后，可以平均每周得到6小时的就业指导以重返工作岗位；美国目前的福利制度有工作要求和时间限制。

兼职雇佣的柔性安排在澳大利亚相对较有吸引力。因为澳大利亚的兼职工享受全部卫生健康保险，养老金不与雇佣史相关，提供公共健康保险，且不用雇主负担。美国兼职工传统上缺少卫生健康保险、养老金，卫生健康保险与全职、终生雇佣密切相关，因此兼职比例相对低。

（三）我国的实践

我国国内自20世纪90年代开始，研究工作家庭问题，柔性工作安排在中国并不常见（曾湘泉，卢亮，2006），特别是弹性工作时间在中国推行有一定难度，因为目前国内大多数企业的管理者很难真正做到“以人为本”，劳动力市场供大于求的局面也使得企业觉得没有必要去“迎合”员工的需要。

王西（2006）的研究认为，中国提供比例最高的平衡策略为灵活时间、灵活假期、父母离假（带薪），其他策略则普遍处于较低水平。中国全员可使用的项目集中在提供子女看护信息、子女看护费用折扣和子女看护讨论、父母离假（不带薪），仅管理/专家可使用的项目主要有压缩工作周、工作分享。国内企业则更偏重于成本不高且带有公益性质的项目，但是对于远程办公、家庭办公、工作分享等项目，则仍然只提供给管理或专家群体。

现有制度不够灵活、加班太频繁、加班时间太长、组织对员工关心不够（只重视员工的工作效率）等原因，反映了员工对工作家庭文化、工作柔性的需求，也是组织今后平衡员工工作家庭的途径（王西2006）。

三、启示

通过以上平衡策略的国际实践，可以看出我国企业为员工提供的柔性的平衡策略还有很多需要完善的地方，积极借鉴国际的有效实践，对提高我国企业的人力资源管理柔性水平特别是提高员工的个体柔性会大有裨益。

（一）要关注平衡策略使用的有效性问题

平衡策略提供主体可以是国家层面也可以是组织层面。从国家层面上来说，给平衡策略提供法律和制度支持，国家支持计划会在微观层面影响企业实践，但是从组织层面上来说，其提供的工作家庭平衡策略的可用性如何，是否有助于实现员工的工作家庭平衡，就是成为很多学者关注的问题。比如，在很多国家，部分时间制工作是法律允许的，但是并不是对所有的员工都是可用的，如果企业不选择执行此策略，员工也不可能去利用它［4］。

对于平衡策略的使用存在以下问题：

（1）并不是所有的员工都有权使用这些柔性政策，对美国的研究证明，高收入管理层女性和专业人士比低收入、低技能的人更容易享受这些政策（Deitch，Huffman，2001）。

（2）员工对使用这些政策的认知并不平等，比如，美国工人对政府提供的家庭离假（Family leave）的使用权认识存在差异。女性比男性更容易认为她们有权使用不带薪家庭离假（Baird,Reynolds，2004），工会成员比非工会成员更能认识到这些政策的利益（Budd，Brey，2003）。

（3）并不是所有有权使用这些柔性政策的人能够真正使用之。比如有些人可能找不到合适的工作伙伴来实现工作分享；有些人不能承担部分时间制工作；有些人可能会担心因家庭问题请假的负面影响（比如晋升）。

因此组织策略的可用性、个体对这些策略的可用性感知就成为考察平衡策略的有效使用的关键［5］。

John W.Budd（2006）对英国 1565个组织和19539名员工的研究发现，可供组织选择的平衡策略有产假、在家工作、工作分享、短期带薪假、工作场所照看或给予照看补助。其中55.6%的组织提供带薪休假，比例最高；34.7%的组织提供带薪产假；28.9%的组织提供工作分享；12.7%的组织提供在家工作；只有5.9%的组织提供子女照看，比例最低。员工有权使用情况由高到低依次是带薪假、产假、工作分享、在家工作、子女照看。但是员工对这些政策的可用性感知由高到低依次是带薪假（51.5%）、产假（33.6%）、工作分享（26.1%）、子女照看（19.9%）、在家工作（16.6%）。

这说明实际提供的平衡策略并不普遍，只有带薪假在超过一半的组织使用，大部分员工并不认为这些政策在需要的时候可以使用。这说明组织提供的策略并不是平等的适用于所有员工。任期长的人更容易享有带薪假和子女照看福利；固定工比例大的组织很少提供工作分享。我国的柔性政策的使用人群也有很大限制（如图1）。这就要求在考虑平衡策略有效使用的问题时，还要综合考虑平均任期、兼职或临时工的比例、中学教育的比例、女性比例、儿童比例、组织规模、组织的报酬能力等相关因素。

此外，平衡策略的使用在员工与雇主之间存在差别，有的是员工柔性，有的是雇主柔性。如表1所示。

表1 雇主与雇员的柔性选择

在既属于雇主又属于雇员的柔性选择中，欧盟国家的侧重有所区别。大部分的欧盟国家，部分时间工作制和弹性工作时间更能满足员工的需要。但是，在地中海国家如塞浦路斯、希腊、葡萄牙、波兰，部分时间工作制的使用更多是出于企业的需要。

适龄退休和提前退休更多体现了企业需要。比利时、意大利、卢森堡、波兰的适龄退休多为员工。比利时、捷克斯洛伐克、拉脱维亚的提前退休多为员工柔性［6］。

因此，我国企业在为员工提供柔性政策时，要充分考虑双方的需求，使得这些柔性政策在雇主与雇员之间取得平衡。

（二）重视平衡策略的柔性保障问题

“柔性保障”（flexicurity，即flexibility和security的合成词）的作用是在柔性与保障之间取得平衡，即组织在提高柔性的同时，也要提高雇佣保障和社会保障。

因为虽然有研究表明，员工和企业甚至是整个经济、社会都从平衡策略中受益（Bundes etc，2002.）但是研究发现［7］：平衡策略已经在工人雇佣、收入保障以及工作和生活环境的相对稳定性等根本性重要领域严重损害了员工，特别是弱势劳动力群体的权益。因此柔性保障引起了广泛关注，我国企业在提供柔性策略的同时也要注意柔性保障问题。

比如，在对全时工作与兼职工作的员工的调查结果显示（如表2所示），大部分员工宁愿实行固定时间制，因为他们为日或周工作量的不确定性而担心（Eberling et al.，2004），部分时间工作制弱化了个体在劳动力市场的地位，因为部分时间制员工被视为外部劳动力，容易雇佣和解雇［8］，保障性低。

表2 全时工作和部分时间制工作员工的安全保障比较

在我国，兼职工等临时雇佣形式也比较普遍，它增强了企业的外部数量柔性（通过外部调解劳动力数量），如何平衡企业柔性与员工保障就成为我国企业在柔性策略实施中要特别关注的问题。

［1］AnneC.Gielen.Working HoursFlexibilityand Older Workers’LaborSupply［EB/OL］.2007，7.http://ssrn.com/abstract=1006210.

［2］Simone Kauffeld，Eva Jonas，Dieter Frey.Effects of a flexible work-time design on employee-andcompany-related aims［J］.European JournalofWork and Organizational Psychology,2004，（13）：79-100.

［3］Owen,J.D..Flextime:Some problems and solutions［J］.Industrialand LaborRelation Review,1977，（9）：152-166.

［4］Baird,C.L.,Reynolds，J.R..Employee awareness of family leave benefits:The effects of family,work,and gender［J］.Sociological Quarterly,2004，（45）：325-353.

［5］John W.Budd,Karen A.Mumford.Family-friendly work practice in Britain:availability and perceived accessibility［J］.Human Resource Management,2006，（1）:23-42.

［6］Ellen Ernst Kossek,Mary Dean Lee,and Douglas T.Hall.Making flexible schedules work—for everyone［J］.Harvard Management Update，2007：34-45.

［7］Frone,M.R.,Russel,M.,&Cooper,M.L..Relation of work-family conflict to health outcomes:a four-year longitudinalstudy ofemployed parents［J］.Journalof Occupational and Organizational Psychology,1997，（4）：325-335.

［8］Emily L.Hughes&Katharine R.Parkes..Work hours and well-being:The rolesofwork-time controland work family interference［J］.Work&Stress，2007，（3）:264-278.