确立有效的可靠性与维修工程职能

（英）Ron Vonk

一、引言

越来越多的公司对他们（维修）组织里某个可靠性与维修工程师的具体作用做出了界定。我们支持这种趋向，因为在大部分组织里对已聚集的专长和知识只是认可和欣赏已经不够了。一位能把自己组织里现有的专长和知识调动起来的建设性引导者，要能对当前的资产和维修绩效进行评估和分析，能对维修概念进行开发，实施，评价和优化，能对不断出现的大（近在眼前）事变进行分析，对关键零备件提出建议并能启动改进项目。

不过，在过去的六年里，通过与荷兰50多家公司里120多个可靠性与维修工程师一起共事之后，认识到只是简单地把一个人安置到这样一个职能相对较新的位置上，是完全不够的。本文将对与很多组织里我们认可的可靠性或维修工程师们有关的问题做一概述。然后将对正确的角色作用进行描述，同时也要对这些具有下列功能且能真正创造价值的“构成要素”进行描述：第一，把正确的人放在正确的岗位上；第二，正确的方法；第三，正确的培训；第四，正确的工作氛围。

二、可靠性与维修工程的实际情况

如上所述，越来越多的公司正在引进或者增强维修与可靠性工程方面的职能。不幸的是，我们也意识到在很多公司里存在着同样的问题和争议。从维修与可靠性工程师同事那里听到他们对这些问题的议论，比如说：“那家伙当上了我们公司的维修工程师，干的活儿与他过去干的完全一样，只不过挂了一个新头衔罢了”；“我们的维修工程师忙得很，只是不忙维修工程方面的活儿”；“我们的可靠性工程师简直是个外星人”。同样，我们也听到晋升成维修工程师的技术专家们的呼声：“请让我回去干技术专家的活儿吧”。

我们认为在这些问题的后面有着若干很普遍的原因，比如说做这个工作的人选得不对，对职责认识不清和/或不能履行职责，各种项目里的新工作人员任用不当，因为在岗位上的这些人没有时间，没有经过培训和辅导，等等。

在下一节，将对4个构成要素做个概述，以防止再出现这些问题。

三、把正确的人放在正确的岗位上

要叙述成为一个称职的可靠性与维修工程师的条件并不困难。一个有代表性的可靠性与维修工程师应该：①在安装设备方面有着丰富的知识和经验；②具有使用（维修/生产）数据库的经验；③通晓与维修有关的各种方法论（RCM、TPM、RBI等等）；④能用管理和财务的行话讨论问题；⑤善于沟通；⑥了解相关法律法规。

不过我们也要承认，许多公司似乎优先考虑使用的就是这么一个准则：在设备安装上的知识和经验，尤其是当这些公司在内部挑选人员时更是这样。如果我们希望这个可靠性与维修工程师成为，并且从事的就是技术专家的工作，那这样做当然是很合乎逻辑的。如果不是这样，那么根据知识和经验来选择最佳人选对我们来说就是最容易犯的大错误。

我们已经提到过了，按照我们的眼光，一个可靠性与维修工程师应该能对当前的资产和维修绩效进行评估和分析，能对概念进行开发，实施，评价和优化，能对不断出现的大（近在眼前）事变进行分析，对关键零备件提出建议并能启动改进项目。然而我们坚信，他或她应该能以建设性引导者的身份做到这些，而且能调动他们组织里其他人员所具有的各种专长和知识。所谓建设性引导者，我们的本意就是个仲裁调解人或讨论的领导者，也即能引领一个群体流程的人。我们知道，在一些组织里通常会聚集有足够多的专门知识。如果不是这样，那我们肯定会知道该去哪里寻找。最大的问题就是能否以最有效率和最有效力的方式使用这种知识，比如说在故障诊断时就不能“过早的下结论”。

当然，在解决问题的时候，一个起作用的可靠性与维修工程师应该能与所涉及到的人员（他或她）用“行话”彼此进行交谈，不过，若要说他们之间有什么区别的话，那就是与他们自己的优点相比，在深层次知识方面还是差些。而具有另一些能力也甚为重要：①能以结构化的方式对信息进行分析；②能提出正确的问题；③能听得进意见；④能在没有上级授权的情况下对人员进行管理；⑤能处理冲突和争执；⑥能建立共识.。

按照我们的经验，从外单位找一个有（技术方面）教育背景的、年青而又有工作热诚的人来做这个工作，获得成功的几率最大。我们甚至敢说，有了一个从外单位来的、新的、符合标准的人，比另外几个确立有效的可靠性与维修工程职能的构成要素还要重要些。

比如，一个局外人可能没有丰富的知识，在特殊设备方面没有什么一技之长，因此他必须依靠其他人的专业知识，会或多或少地被迫扮演一个建设性引导者的角色。由于大家并不认为他是一个专家，因此不会找他来解决各种技术问题，实际上他就有足够的时间去做那些雇佣他（她）的人要他（她）做的事了。

四、正确的方法

要能解决所有相关的问题，可靠性与维修工程师必须对各种方法论的使用非常精通。这些方法提供了结构，正确设置的问题以及通用的语言，以便能有效地领导一个包括有各种类型专家的小组。

一个可靠性与维修工程师一般需要掌握的方法有：

（1）澄清问题，确立优先事项，以及选择解决问题的正确方法（也即形势评估）。

（2）以正确的方式选定参与的人员（也即参与管理）。

（3）分析数据（也即 Pareto分析或来自“SPC”和“6∑”的更先进的方法）。

（4）寻找问题的根源（也即Kepner-Tregoe的“问题分析”，“主根法”，“Apollo”，“Triz”）。

（5）对雇员的绩效进行管理和分析（也即“绩效系统分析”）。

（6）决策或提出建议（也即“决策分析”）。

（7）对项目进行管理（改进）（参见所有能得到的“项目管理”工具和方法）。

（8）对将来会出现的问题采取预防措施（也即“思索先于修理”，“潜在问题分析”以及所有其他风险分析方法）。

（9）充分利用将要出现的机会（也即“潜在机遇分析”）。

（10）开发和优化维修程序（也即“FMECA”，“RCM”，“RBI”以及所有衍生出来的方法）。

五、正确的培训

在大多数情况下，对一个指定的维修与可靠性工程师来说，上述全部方法不可能都会使用。还应该意识到，具备了使用这些方法的知识依然是不够的，一个可靠性与维修工程师还必须能使小组里的其他人员在运用这些方法时得心应手。因此，其专业水平要非常之高。

由于我们讨论的是方法论中的“技巧”而不是“知识”，所以光读一本书是不足以获得正确的专业水平知识的（这就像光看一本有关网球的书是学不会打网球的一个样）。因此，充分的培训就是能确立有效的可靠性与维修工程职能的第三个构建要素。

在为你的可靠性与维修工程师设计或选择培训课程时，要明白，已有的研究再三证明，如果学习方法只不过是些理论的演示，范例以及个案的一些实践，即是每种培训课程里都有的那种典型要素的话，那么学习后留在脑子里的东西是非常有限的。为了确保所使用的培训方法是正确无误的，个人的反馈以及在工作岗位上的训练是至关重要的。因此，在实际工作中应用以及在工作中加以训练也应纳入到学习课程中。

六、正确的工作氛围

不幸的是，即便正确的人选以正确的方式受到了很好的培训也不保证能取得成功。正确的工作氛围，不断地激励可靠性与维修工程师以正确的方式去做正确的事情，就是第四个构建要素的关键所在。

正确的工作氛围要素概述如下：

（1）明确的目标以及对角色作用的期望已经确定，可靠性与维修工程师也确切地了解对他或她的期望是些什么。根据每个人的熟练程度，在结果，活动以及/或所使用方法的水平上对这些目标进行测定。

（2）为可靠性与维修工程师的全部活动确定了有效的工作步骤。在这些步骤里，不仅叙述了每一步（做什么），而且也叙述了某些方法的使用情况（如何去做），以及人员角色作用的描述（谁去做）。这里最重要的可能是要防止可靠性与维修工程师只是在无意中使用他们在培训班中学到的方法，而在应该用的时候他们不使用。

（3）组织里面其他的一些利益攸关者也都应该对可靠性与维修工程师这个角色的作用有所了解，以确保不会由于错误的原因使用他们，或把他们用在错误的活动中。

（4）各类专家可以抽空，通过双向交流或在小组工作的过程中对可靠性或维修工程师进行支援。

（5）信息系统可以提供正确的功能和可靠的数据来支持可靠性与维修工程师的工作。改进活动通常一开始就是进行数据分析，而这些系统能够为此分析提供正确的数据，改进活动的方案在大多数情况下都会导引出一些附带工作要求（也即修改要求），而维修概念也会记录进CMMS内等等。

（6）要为一组专家们准备出一个能安静工作的场所。

（7）要贯彻这些结论，并以此来促使你们的可靠性与维修工程师能具有正确的态度（正确的就是正面的，另一种态度，就是负面的）。例如，如果没有进行价值计算，那么这一改进项目的提议就不予以考虑。

（8）对可靠性与维修工程师这一角色作用的履行情况要定期地，及时地，而且尽可能地运用对目标进行度量的方式进行反馈，目的是保持正确的态度，或做些改进。

（9）可靠性与维修工程师这个角色的作用（重要性）已得到广泛的认可/确认。

七、结论

可靠性与维修工程师的职能越来越显得重要，并且能对在维修领域内的您的价值创造做出重大贡献。不过，要能真正地成功：

（1）在解决问题时，可靠性与维修工程师主要起着建设性引导者的作用。

（2）对一个可靠性与维修工程师来说，精通方法论远比精通“专业知识”更为重要。

（3）选用外来的具有“工作热诚”的人成功的机会率要高一些。

（4）除了以正确的方法论进行培训以外，创建一个有效的工作氛围同样至关重要。