加强专业多经公司人才队伍建设的思考

胡庆武 上海铁路局车辆公司

上铁车辆公司成立于2010年5月8日，是按照路局对多经企业“机构扁平化，管理专业化，经营集约化”的资源整合思路，由车辆系统17家多经二级公司重组整合而成。作为路局今年成立的第一家与运输主业紧密挂钩的专业多经公司，肩负着积极推进全局多元经营管理格局调整和资源优化配置,不断提升技术创新和创岗创效能力,实现局内车辆系统多经企业战略转型的重要责任。如何加强人才队伍建设，发挥人才队伍作用，实现公司“创岗创效、做强做优”经营目标，是公司成立以来不断思考探索的问题。

本文就公司人才队伍现状、存在问题进行简要分析，并对如何加强专业多经公司人才队伍建设提出相应对策。

1 队伍现状和存在问题

上铁车辆公司内设综合部、计财部、人力部、安质部、开发部等五个部门，下设十个分公司，在册职工1627人，其中干部185人，工人1442人。截止9月底，公司专业技术人员112人，占职工总量6.9%。直管工人队伍中，具备技师、高级技师职业资格共9人，占直管总数2%。从调研掌握的情况看，在人才队伍方面主要存在以下一些问题。

1.1 人才队伍需求总量缺口大

一是显性缺口大。按照定员测算，公司专业技术岗位编制150个，与目前112人相比，有较大缺口，特别是技师、高级技师等高技能人才，仅占直管职工总数2%，与车辆系统主业约8%的平均水平相比，比例明显偏低。按照路局分流计划，明年还将有大量主业人员分流进入公司，人才队伍需求缺口将进一步加大。二是隐性缺口大。目前，公司干部人才队伍年龄老化严重，平均年龄高达47岁，其中55岁以上34人，50～55岁之间54人，分别占队伍总数19.5%和31.0%，30岁以下的只有3人。随着今后几年自然减员加剧，巨大的隐性缺口将进一步凸显。

1.2 人才队伍结构分布不合理

主要表现在以下三个方面。一是人才队伍等级结构不合理。目前公司专业技术人员112人中，高级3人，中级36人，初级73人。与上级关于专业技术队伍高、中、初级 1：3：6的梯次配备要求相比，高级人才明显偏少。二是专业类别分布不合理。公司专业技术人才队伍中，工程类60人，经济类5人，会计类26人，政工类21人，专业类别分布不够合理，经济类偏少，尤其缺乏法律、财税、营销等特种专业人才。在办理下属分公司注册和原法人公司的注销上，公司就深切感受到了工商、税务等方面专业人才的缺乏，一度影响了工作进展。三是区域分布不合理。公司下属十个分公司，在专业技术人才队伍的分布上呈现出比较明显的“北多南少”的特点，如南京、淮南、芜湖分公司分别有30人、12人、14人，而上海、杭州两地五家分公司平均不到5人，最少的一家只有2人，地区差异较大。

1.3 人才队伍作用发挥不明显

部分人员长期在多经工作，习惯了依赖主业，安于现状，开拓创新意识不强。集中表现在一是工作作风飘浮，蜻蜓点水，不求深入，遇到问题困难谈的多，办法想的少；二是工作态度不正，朝九晚五，喝茶看报，在经营管理上不思进取，不求有功，但求无过。导致部分分公司经营过于依靠主业，技术水平和研发能力不足，缺乏具有一定市场竞争力的拳头产品和支柱业务。

2 主要原因

2.1 人才工作意识不强

专业公司成立前，各分公司是独立的科级建制法人单位，受企业规模、管理层次、经营理念限制，习惯于“向主业要饭、靠政策吃饭”，在技术创新和项目研发上积极性和主动性不高，从市场要收入、用技术提效率、向管理要效益的意识不强，忽视了人才使用，在人才发现、培养、选拔上投入不够，干部职工得不到成长机会，人才工作趋于落后。

2.2 人才队伍来源单一

受政策制约，多经人员基本来自于主业分流，受“多经不稳定”等传统思想观念影响，在引进主业技术人员和生产骨干上缺乏吸引力，分流人员总体素质不高，每年接收的大中专毕业生数量又极其有限，多经人才队伍逐年减员，形成了人才总量持续减少、年龄结构不断老化的局面。

2.3 人才流动渠道不畅

多经企业整合前，原各分公司既是独立的法人单位，又隶属不同的地区集团公司和站段领导，人员流动上多重管理，程序复杂，分公司间除了少量业务往来，人员几乎没有流动，人才资源配置上差距较大，不够均衡，既有的人才资源没有得到充分使用。

2.4 人才队伍缺乏活力

受多种因素影响，部分分公司在人才队伍的管理上未严格落实上级有关要求，没有建立有效的内部竞争和绩效激励机制，人才队伍能进不能出，人才待遇能上不能下，队伍的责任意识、竞争意识和创新意识不强，缺乏活力。

3 对策

要加强专业多经人才队伍建设，发挥人才作用，必须坚持抓好以下“四个结合”。

3.1 坚持加强领导与营造环境相结合

人才工作是一项系统工程，各级领导，特别是主要领导要提高对人才工作的认识，统筹安排，科学布局，亲自过问，发挥表率。要明确职责，合理分工，形成人力资源部门主抓，其他职能部门配合的工作格局。要提高各分公司在人才工作上的责任意识，充分调动各级组织、各个部门的积极性，协调一致地做好人才工作。要加强企业文化建设，凝聚共同价值观，努力营造尊重知识、尊重人才的文化环境，营造鼓励创新、宽容失误的工作环境，营造相互交流、共同提高的学习环境，营造待遇适当、后顾无忧的生活环境，营造相互信任、彼此尊重的人际环境，营造公开平等、竞争择优的制度环境，使人才能脱颖而出、有用武之地、能安心学习、能专心谋事。

3.2 坚持做大总量与优化结构相结合

人才总量决定了企业整体素质，人才结构则一定程度上决定了人才队伍的活力、创新和作为。要立足公司实际，加强内部培育使用，不断做大人才总量。要以路局“十、百、千”人才培育工程和多元经营系统“421人才培养工程”为契机，积极开展人才工程建设，发挥示范效应，逐步推进人才队伍整体开发，不断扩大队伍总量。要稳步推进用人体制改革，打破唯学历、唯资历、唯身份的陈旧观念，倡导公开、民主、竞争、择优的用人理念，不拘一格选拔人才。要加强技术（技能）岗位设置，明确相关待遇，鼓励干部职工立足本岗，苦练内功，岗位成才。加强宣传引导，消除主业分流职工对多经企业的思想顾虑，重点物色人选，给予优厚待遇，有针对性地引进公司发展所需的专业人才和骨干力量。加强大中专毕业生的见习管理和后期锻炼，协助进行职业生涯设计，引导帮助早日成才。积极争取投资中心政策支持，加强区域内不同专业公司人才队伍的余缺调剂，满足特殊人才需求。根据公司经营需要，以少、精、尖为主，探索外部人才引进或智力引进机制，通过定期服务、临时聘用或技术咨询等方式，满足企业发展需求。在用人选拔上，适当加强年轻人员的使用，逐步改善队伍年龄结构；在人才引进上，重点考虑特殊专业需要，丰富队伍专业结构；在政策制定上，突出高等级人才的待遇，引导人才快速成长，优化队伍等级结构；在人才流动上，支持鼓励人才从富余分公司向其他分公司有序流动，优化队伍区域结构。

3.3 坚持岗位锻炼与专业培训相结合

在人才队伍的培养上，要突出岗位成才理念，立足岗位，以用助学，以学促用，把“从实践中来，到实践中去”作为我们提高人才队伍处理各种复杂问题能力的培养手段。要不断总结实施不同类型人才的培养方法，针对个体差异，定向分类，定岗锻炼，定位培养，推动其快速成长为高级专业人才。探索试行人才挂职锻炼工作机制，通过公司与分公司间上下互挂，以及分公司之间的左右互挂，提高人才队伍适应不同管理特色、不同区域文化的管理能力。挂职人员在锻炼期的表现，作为干部提拔晋升的重要依据。探索专业合作机制，根据分公司的年度发展规划和项目开发需要，从其他分公司抽调专业人才成立项目研发组，专业合作，集体攻关，为专业人才提供锻炼成长、展示作为的平台。要进一步加强培训，在培训的针对性、层次性和有效性上下功夫。探索实行专业公司与站段合作的培训方式，利用站段既有的教学资源和专业优势，以面向生产岗位人员为主，尝试实行专业对口的大面积培训，解决公司培训力量不足问题，着力建立素质优良、结构合理的高技能人才队伍。加强公司自主培训能力建设，在培训组织规模上不求大而求精，在培训层面定位上不求广而求准，在培训学习内容上不求高深而求实用，满足人才队伍培训上的多方位需求。今年公司针对分公司注册和原法人公司注销，外聘专家，开展了一期面向分公司经理和综合部负责人的工商、税法知识专项培训，规模不大，时间不长,参培人员不多，但因内容精干，培训对象定位准确，培训效果较好，有力促进了“双注”工作进展。

3.4 坚持完善机制与作用发挥相结合

人才队伍建设要体现以用为本的理念，将人才作用发挥作为我们研究完善机制、开展人才工作的出发点和落脚点。探索建立岗位定期交流机制，对管理人才，尤其是分公司领导班子，在一定范围、一定区域内，尝试进行岗位双向交流，通过人员流动，增强队伍活力，激发干部人才的竞争意识和作为意识。完善岗位聘约制，严格按照路局有关要求，对人才岗位实行聘约管理，明确岗位职务任期、职责和待遇，加强任期考核，期满重新考评，竞聘上岗，打破专业技术职务（职业技能）终身制，建立能进能出的人才队伍管理机制。建立健全以能力和业绩为导向的人才队伍薪酬考核体系，加大考核力度，将收入待遇与技术研发、经营绩效挂钩，年度实施考核。对考核优秀的，给予特别奖励；不合格的，按比例考核挂钩收入，并责令限期改进，对不能按期改进的，予以解聘、低聘或调整工作，形成人才队伍创先争优、生动活泼的竞争局面。