加强精细管理提升上游业务竞争力

周吉平

中国石油天然气集团公司副总经理 （北京 100007）

加强精细管理提升上游业务竞争力

周吉平

中国石油天然气集团公司副总经理 （北京 100007）

华北油田在典型的“双高”阶段，把精细管理落实到每一个作业区块、每一名员工，贯穿于勘探开发、计划投资、成本预算的全过程，实现了低成本高效益，保持了持续稳健发展，在投资控制、降低成本、现金流贡献等方面取得显著效果。总结、学习和推广华北油田经验，对于提高勘探开发管理水平和效益、应对国际金融危机挑战、提升上游业务竞争力具有重要意义。各单位要从以下三方面结合自身实际，深化认识，学好华北油田精细管理经验。

创新理念，脚踏实地，闯出了一条精细管理、持续稳健的低成本发展道路

1976年，华北石油会战拉开帷幕，实现了当年勘探、当年开发、当年建设、当年收回国家全部投资的“四个当年”，创造了当代石油工业史上前所未有的高速度。30多年来，华北油田建成了中国最大的碳酸盐岩大油田，曾连续10年稳产1 000万t以上，原油年产量最高达1 733万t，为全国石油产量突破亿吨大关做出了重大贡献，有力地支持了国民经济发展和建设，带动和促进了地方经济社会发展。

重组改制以来，华北油田面对员工总量大和经济总量小的突出矛盾，面对资源接替不足、增储稳产难度大、投资比较紧张、成本压力大等诸多困难，积极转变观念，思变图强，扎实深入地推进精细管理，形成了推动企业发展的强大内在驱动力。概括起来，华北油田的经验和做法主要体现在以下几个方面：

（1）立足管理增效，培育精细管理的先进理念。重组改制之初，油田公司领导班子按照中国石油股份公司关于深化改革、强化管理的有关要求，创新形成了以“细化管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”为基本内容的精细管理做法，并贯穿于生产经营全过程，涵盖投资、成本、勘探、开发、生产现场管理等各个环节，总结、锤炼形成了具有华北油田特色的精细管理理念，使管理工作从分散化表面化向制度化规范化深入，从地面向地下深入，从定性向定量深入，激发了管理活力。

近年来，华北油田应用前沿管理和技术创新成果，延伸管理内容，把细化管理单元拓展为全方位整体优化，把量化考核指标拓展为全要素经济评价，把管理主体责权利相统一拓展为全过程系统控制，实现了向全方位动态精细管理转变，增强了管理运作的控制力，提高了生产经营的有效性，实现了低投入高回报、低消耗高产出、低成本高效益。

（2）突出精雕细刻，提高勘探开发生产管理水平。华北油田坚持精细勘探不动摇，深入分析资源潜力，紧紧围绕富油气凹陷和潜山有利目标，通过精细构建成藏模式、精细优选和论证重点区带、精细工程设计和施工管理，近几年每年新增三级储量均接近1亿t，储量替换率及储采平衡系数均大于1，资源接替状况正逐步改善。深挖老油田潜力，科学制定不同类型油藏、不同采油单位和不同阶段油藏目标管理指标体系，持续开展精细油藏描述、注水基础年活动和老油田“调水增油”工程，创新实施重点油藏监控等措施和办法，努力稳定老油田产量，有效改善了油田开发状况。

摸索建立了以增强油藏稳产基础、提高采收率为主的“一井一法、一组一策”的基层现场生产管理模式，以责权利相统一、激励员工勤奋上进的“六分四段”的采油井站管理模式，以细化成本单元、提高员工节约意识为主要内容的“五单核算”及“成本树管理法”的成本节约管理模式，实现了油气田开发从行政单元向地质单元的动态精细管理。

（3）坚持精打细算，有效控制投资和降低成本。华北油田在经营管理上完善形成了一套全要素经济评价、全过程控制投资、降低成本的管理方法，取得了显著的经济效益。精细投资管理，坚持投资回报标准，对所有建设投资全部实行项目管理，项目按效益优选，投资按项目核定，突出重点，有保有压，把有限的投资用于勘探开发主营业务。

特别是坚持效益原则，合理匹配产能、产量、投资、成本的关系，优化产能建设规模，优选产能建设区块，提高产能建设符合率，10年来平均百万吨产能建设投资仅高于塔里木油田。精细成本管理，把握住预算、成本、资金、现金流等关键环节，实现全员、全过程、全方位管理，从建设成本、采购成本、生产成本等各方面采取控制措施，严格考核制度，降低全过程运行成本。探井和原油开发井综合成本在环渤海湾油田中处于最高水平。大力实施机采、注水、集输三大系统效率提升工程，大幅降低了生产能耗和运行费用。高度重视现金流评价，将会计核算区块与地质开发单元统一，通过现金流分析，确定各作业区块现金流贡献，减少无效投入，投资资本回报率逐步提升，净现金流稳步增长，去年分别居油气田企业第三和第五位，现金流贡献在中型油田中非常突出。

（4）优化体制机制，充分调动全员增产增收增效的积极性。持续优化业务布局，对企业内部组织架构、资源配置进行整体优化，增强支持推动勘探开发业务的整体合力。在勘探开发生产建设中，实行项目管理，坚持效益原则、责权利相统一原则和重奖重责原则，规范项目全过程管理，强化市场运作机制，既落实了责任，又控制了投资和成本，确保了生产建设的高效有序运行。加快技术创新体系建设，进一步完善科研管理运行机制，立足内脑、借助外脑，充分发挥技术部门、研究单位、生产单位的职能作用，加大技术创新激励力度，对做出突出贡献的科技人员进行期权式的持续奖励，始终保持科研人员的创新积极性。

学习和推广华北油田经验，对于应对国际金融危机挑战、加快上游业务发展具有重要意义

当前，集团公司发展面临的内外部环境依然复杂，党组号召学习华北油田突出以经济效益为中心、深化精细管理、坚持走高效益低成本发展之路的成功做法和新鲜经验，是着眼于积极有效应对外部形势变化，不断改善企业经营状况，确保实现科学发展、和谐发展而做出的重要决定。

一是应对国际金融危机挑战和石油石化市场波动的现实需要。当前，世界金融形势总体企稳，探底的过程基本结束，但经济危机尚未结束，全球经济整体复苏将是一个缓慢曲折的过程。我国经济形势总体呈现企稳向好势头，但是，经济回升的基础还不稳定、不巩固、不平衡，外需萎缩的局面及影响还在持续，经济增长的内生动力不足，对经济增长的前景应保持乐观谨慎的态度。前三个季度，世界原油市场供求总体处于宽松状态，国内油气市场总体平稳，成品油需求有所回升。但是到目前为止，还没有看到明年成品油消费大幅增长的迹象，石油石化市场的恢复性回升面临着诸多不确定因素。

国际金融危机的冲击和石油石化市场的频繁波动，势必会对集团公司的生产经营造成较大影响。外部环境的变化是我们无法左右和改变的，我们能做的就是要更加认真、更加扎实地把自己的事情做好，像华北油田一样，不等不靠，居安思危，通过不懈的努力在市场竞争中立于不败之地。

二是提高集团公司盈利能力和投资回报的迫切要求。今年以来，集团公司深入贯彻落实科学发展观，依靠上下共同努力，战胜各种困难和挑战，保持了生产经营平稳有序健康发展的良好态势，经营状况好于预期。同时我们也要看到，主要由于资产规模扩张较快，部分新建项目尚未发挥效益，公司的总资产报酬率、净资产收益率、投资资本回报率与国内外大石油公司仍有差距。

效益是企业竞争力的综合体现，发展必须讲效益。我们要像华北油田那样，牢固树立大局意识和责任意识，把提高效益放在工作的首位，通过自身的发展为集团公司遏制效益和投资回报下滑趋势、保持稳定增长做出应有的贡献。

三是保持上游业务可持续健康发展的必然选择。近年来，我们的油气勘探连续取得一系列重大突破和新的进展，实现了储量接替的良性循环，资源基础更加牢固。按照建设综合性国际能源公司的战略部署，国内油气勘探开发仍将是公司各项工作的重中之重。要完成我们的一系列目标，面临着一系列困难和挑战。一是勘探对象日益复杂，勘探难度日益加大，油气储量品质变差，岩性油气藏、火山岩气藏等非常规储层比例不断增加，勘探领域不断转向山地、滩海和沙漠地区。二是油田开发整体进入“双高”阶段，总体面临“多井低产”的不利局面。在天然气开发方面，一批超深、含硫、特低渗大型气田相继投入开发，安全平稳供气的压力进一步增大。油气勘探开发面临的这些困难与挑战对生产组织管理、建设周期、工程技术都提出了新的更高的要求，对控制投资和成本带来了更大压力。

战胜以上困难和挑战，实现上游业务各项战略目标，学习和推广华北油田的经验显得尤为重要。

坚持效益优先原则，提高勘探开发整体管理水平

华北油田创造的精细管理做法和经验，对整个上游业务发展具有普遍的指导意义，对集团公司又好又快发展也具有重要的借鉴意义。各单位要认真领会这次会议精神，把思想统一到党组的要求上来，结合本单位实际，对照先进找差距，分析原因挖潜力，落实措施促发展，把学习先进经验的过程转化为明确目标、理清思路、推动发展的实际行动。要把学习华北油田经验与本单位日常生产经营管理结合起来，找准工作着力点和切入点，以生产经营的实际成效体现学习的成果。结合学习推广华北油田精细管理的成功经验，今后一个时期，在提高上游业务整体管理水平和经济效益方面，要重点抓好以下几项工作：

（1）坚持从源头抓起，严格控制投资和成本。提高效益是油气勘探开发工作的出发点和落脚点。无论是在高油价还是在低油价的形势下，都必须坚持以效益为中心，正确处理好当前与长远、局部与全局之间的关系，正确处理好产能、产量与投资、成本之间的关系，寻求投入和产出的最佳结合点，最大限度地拓展盈利空间。

一要优化方案部署。坚持效益标准，强化项目优选和比选，所有项目必须达到公司内部收益率标准或投资控制指标。勘探部署要强化前期研究，多做物探，少打探井，有效控制总体投资规模。油气田开发要优化产量结构，优选产能建设项目，科学编制开发方案，对边际效益差的油田和区块，要继续控制、削减其产能建设投资和措施工作量；对无效运行的油田和单井，要坚决停下来。

二要优化工程设计。根据不同的地质条件、不同的油藏类型，优化地震、钻井和测录试工程设计，优化油气藏工程、采油工程和地面工程方案设计。特别要继续抓好油气田地面工程标准化设计、模块化建设、数字化管理，坚持新油田“优化”、老油田“简化”，选择先进、适用、简洁的工艺流程，努力降低建设投资和运行成本。

三要细化项目全过程管理。做好油气勘探、产能建设、基建投资、油水井投产过程中的跟踪、监督、检查，加强重点项目的动态调整，不断调整完善运行方案。严格执行《集团公司计划投资管理办法》，强化投资的严肃性，不得随意变更设计内容和建设标准，部署调整要按照项目管理权限分级管理，防止投资“三超”。

四要强化勘探开发一体化运行。预探成功以后，开发要早期上手，进行早期的油藏评价，把评价和产能建设结合起来，注意跟踪研究和调整，把握好提交探明储量和产能建设的节奏，提高新增储量动用程度。要强化勘探开发全过程的一体化，勘探人员和开发人员在共同的数据体、共同的油藏模型上进行研究和工作。

（2）精细勘探、精细开发，努力提高勘探成功率和油气采收率。在油气勘探开发难度日益加大和市场竞争日趋激烈的情况下，提高勘探成功率和油气采收率，增加可采储量，是保持和放大我们的资源优势、确保上游业务在国内主导地位的重要途径和现实选择。

勘探方面，要持续推进油气储量增长高峰期工程，加强对重点盆地、重点项目和重点区带的跟踪分析，深化整体研究、整体评价、整体探明，加快老区精细勘探，大力推进预探和风险勘探，努力发现更多的规模储量和优质储量。要深化地质综合研究，大力推进精细勘探理论创新和技术进步，对目标区域，整体进行精细三维地震、精细区域地质研究、精细油田地质特征研究，积极推广应用三维地震构造储层精确描述、快速钻井与油层保护等先进适用技术，依靠技术进步深化地质认识，提高勘探部署的科学性和勘探成功率。

开发方面，要加强油气藏精细管理，精雕细刻，努力改善和提高开发效果。抓好二次开发工程，用好已有三维地震资料，加强油藏精细描述，重构地下认识体系，重建开发井网。扎实推进油田开发基础年活动，努力改善油田注水状况，控制含水上升速度，减缓产量递减，提高水驱采收率。

（3）突出重点，扎实抓好稳定并提高单井日产量工作。单井日产量是油气田生产经营的重要指标，也是资源、技术和管理水平的综合反映。抓住了这一“牛鼻子”，就抓住了当前油气开发的关键。党组对稳定并提高单井日产量工作高度重视，明确要求从地质研究、工程设计和钻井工程、地面建设及组织管理等方面采取综合性措施，努力降低产能建设投资，提高上游业务的整体管理水平和经济效益。

稳定并提高单井日产量主要通过提高油气产量和减少钻井数量两个大的方面来实现。我们要通过管理优化和技术进步，控制新井数量，减缓老井递减，继续加大水平井、多分支井、欠平衡钻井等先进钻井技术的推广应用，实现稳定并提高单井日产量的目标。

（4）进一步完善经营管理机制，有效调动各油气田企业增产增效的积极性。总部机关有关部门和勘探与生产公司要继续坚持集约化、专业化、一体化的管理思路。在二级行政、三级业务管理的总体架构下，理清管理权限和责任，加快形成完整、统一、规范、可操作、可持续的上游业务经营管理体系。一是进一步完善业绩考核机制，增强考核的科学性和可操作性，建立指标简单、方法客观的考核体系。二是研究制定勘探开发领域控制投资规模、加强项目管理等方面的管理办法，以鼓励增加收入、节约支出、用好管好投资。三是继续推进“三控制、一规范”各项工作，大力缩减机构，有效控制员工总量。四是继续坚持集团公司已实行的原油天然气储量奖、原油天然气超产奖等专项奖励政策。五是进一步研究完善油气田企业和工程技术服务单位整体协调发展的有关政策措施。

（5）超前部署，全面落实2010年投资和预算计划。目前，2010年储量、产量、投资、成本、利润等生产经营框架指标已经下达。各单位要按照勘探与生产公司下达的计划和预算，结合企业实际，细化分解各项指标，超前筹划，及早准备，争取工作主动。

希望华北油田保持和发扬优良传统作风，进一步总结深化成功做法，不断创造新的经验，继续为集团公司发展做出新的贡献。也希望各单位认真学习和大力推广华北油田的先进经验，进一步认清形势，坚定信心，迎难而上，努力开创上游业务发展的新局面，为集团公司建设综合性国际能源公司做出新的更大贡献！

2009-11-18