民营普药企业发展战略模式探讨

王勇 廖淑雯 吴晓明

（中国药科大学国际医药商学院 南京 210009）

1 普药的特点

所谓普药，就是在临床上使用非常普遍、医疗机构习惯使用、消费者也比较熟悉的药品。普药大多是治疗常见病、多发病和慢性病的药品，包括OTC。普药具有一些共同特征：1）技术含量低，产品进入市场门槛低，因而同一品种生产企业众多，市场竞争激烈；2）价格低，剂型普通，竞争主要体现在价格方面；3）临床上已经形成固定的用药习惯，消费者对其也已有一定的认知度，一般无需广告宣传。

2 普药市场空间大，促使企业选择发展普药

从药品的可及性和经济性考虑，普药有其存在的合理性和长期必然性。普药在我国药品市场上占有很大的份额，尤其是在农村地区和社区医院等基层卫生医疗机构中最为常用。我国药品消费结构存在着明显的城乡差异和地区差异，用药结构的不平衡是普药存在和发展的基础。“新农合”、城镇职工和城镇居民基本医疗保险制度“低水平、广覆盖”的原则也给普药提供了较大的发展空间。

随着“新医改”的不断深入推进，医改覆盖面增大、政府投入对第三终端的倾斜、基本药物制度的推行等新政策都会促使普药市场不断扩容。在未来很长一段时期内，普药市场的发展潜力仍然很大。

因此，尽管普药市场的竞争很激烈，企业间重复生产、产品同质化现象严重，且价格低、利润空间小，但还是有很多处于成长期、资金和研发实力不是很强的民营中、小医药企业选择继续留在这片竞争白热化的“红海”中，为后续发展积蓄力量。事实上，专注于普药也并非完全没有发展前景，如能选择适宜的发展战略，也能把普药企业做大、做强。

3 民营普药企业发展战略模式选择

“新医改”为普药企业创造了一个快速做大、做强的历史机遇。但机遇对各个企业来说并不是均等的，谁能选对发展战略、抓住机遇，谁就能获得快速发展。

普药品种多、竞争激烈、产品附加值低等特点决定了普药企业在选择企业发展战略时与新、特药企业有很大的不同。由于不需要在产品研发创新上花费太多精力，普药企业的发展重点应放在以下几个方面，即如何有效地控制成本，提高利润率；如何提供差异化的产品和服务；如何进行销售渠道管理。换言之，就是如何降低成本和做大品牌。

3.1 成本领先战略

成本领先战略是美国著名管理学家迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，在研发、生产、销售和广告等领域，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略[1]。

若要使药品不断增强竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于安全性、有效性和价格这三个要素，而降低成本是占领市场最直接、快捷的战略手段。尤其是在普药消耗量最大的第三终端如农村市场等，对价格的敏感度很高。可以说，哪个产品拥有价格优势，哪个产品就拥有市场。因此，如何控制成本，使产品在市场上具有价格优势，从而提高市场占有率、提升产品和企业的竞争力是成长期民营中、小普药企业面临的首要问题。

普药企业可以通过下列数种途径获得成本优势：

1）加强普药生产过程控制，降低生产成本。

生产成本一般包括直接用于产品生产的费用和生产部门为组织和管理生产而产生的费用，具体包括直接材料、直接人工和制造费用等。普药企业可以从对生产系统重新设计、改进以及科学编制生产作业计划、加强物流管理和生产过程控制等方面入手，降低生产成本。

2）加强上下游供应链成本管理，降低采购和销售环节成本。

大多数药品在生产过程中产生的成本仅占总成本的20%，而80%的成本支出发生在原材料采购和产品销售环节。因此，普药企业在进行成本控制的过程中决不能忽视上下游供应链中的成本管理。

企业应强化采购环节的成本控制。如果采购环节的成本控制不好，就很难控制药品的生产成本。企业可以选择与原材料质量好、信誉高的供货商建立长期、稳定的合作关系，以便获得价廉、质优和稳定的上游资源，同时影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。同理，销售环节的成本控制也不能忽视。企业应对销售状况进行分析，设计最佳销售方式和销售手段，既降低销售环节成本又达到较好的市场效果。

3）培养质量成本管理意识，处理好降低成本与保证质量的关系。

药品与其它商品不同，安全性和有效性是药品的本质属性，药品质量与人的生命和健康息息相关。因此，普药企业在控制生产成本的同时，决不能降低药品质量，要正确处理好“降低生产成本”与“保证疗效和安全性”之间的关系。

普药企业要培养质量成本管理意识。所谓质量成本，是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准、不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失，一般包括预防成本、鉴定成本和内、外部故障成本等几个部分[2]。普药企业在进行质量成本管理时，除应严格执行GMP之外，还可考虑引入“六西格玛”管理，在普药生产的各个环节实施有效的质量管理和全过程管理，以此带动质量成本的大幅度降低。

4）强化成本管理文化建设，提升全员成本管理意识。

注重成本管理仅仅停留在管理层层面上是不够的，企业还应形成成本管理文化，用企业信奉并付诸于实践的成本价值理念激发全体员工的成本意识，引导和规范员工的成本行为。企业要改变传统的以管物为主的管理理念，树立“以人为本，人与物结合”的成本管理理念，通过培训、宣传、建立和完善成本管理制度以及恰当的激励机制等手段，规范全体员工的成本意识和行为，真正做到全员参与，充分发挥人的主观能动性，实现成本的持续降低。

3.2 差异化战略

差异化战略是迈克尔·波特提出的另一种竞争战略，是指将企业提供的产品或服务差异化，树立起一些在全产业范围内具有独特性的东西。如果成功实施差异化战略，就能成为在一个产业中赢得高收益水平的企业，因为它的竞争方式与成本领先战略不同。差异化战略主要是利用顾客对产品、品牌的信任以及由此产生的对价格的敏感度下降，使得企业可以避免竞争。差异化战略也可以使边际利润增加却不必处于一个低成本状态[1]。

普药企业可以选择的差异化战略有产品差异化、品牌形象差异化和市场差异化三种。

1）产品差异化

产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品间存在差异而产生不同的偏好。实施产品差异化可以使在同一市场上的本企业与其它企业区别开来，从而以产品差异为基础进行市场竞争。

①通过开发独特工艺寻求关键指标差异化

对大多数普药来说，由于是已有国家标准的药品，产品同质化严重，在疗效、安全性及常规临床应用方面比较难以找到差异点。但这并不意味着不同企业的普药就完全没有差异，有时某些关键指标的差异还非常明显。

以市场上有几十家企业生产的阿莫西林胶囊为例，华北制药集团市场部曾对其做过调研，结果发现市场份额领先的几家企业生产的阿莫西林胶囊在装量和溶出度两个指标上存在着较大差异，而溶出度差异必然导致临床用药效果的差异。由于溶出度差异来源于原料及制剂造粒工艺的差异，故阿莫西林溶出度较高的厂家就可以把阿莫西林独特的生产工艺作为卖点来加以宣传推广[3]。

②通过改变剂型寻求差异化

我国医药企业大多规模较小，研发实力薄弱，少有企业具有研发创新药的能力。因此，很多企业都在改变剂型和给药途径上做文章。事实上，改变剂型或给药途径也确是实现药品差异化的一个较为便捷的途径。例如，太太药业公司的“意可贴”采用控释技术，以使用的便利性吸引消费者，结果取得了很好的销售业绩。

③通过改变包装形态寻求差异化

包装形态的差异化设计不仅可以提高使用的便利性，还可以提升产品的识别度。药品包装形态差异化就是要寻求在包装的外观造型、尺寸和结构等方面的不同，从而给消费者在使用方面带来更大的便利性，同时通过突出自身特点，使自己在同类药品中易被识别。

例如，“开塞露”是一个普通、价格低廉的药品，全国生产开塞露的企业共有100多家。开塞露的瓶口过去均为塑封密闭包装，使用时需要先用剪刀将其前端剪断，但这一小小的切口却常会刺破患者肛门。北京麦迪海药业公司经过反复研究，设计出瓶口用盖封闭的新方法，使用时只要拔掉盖帽即可使用，有效避免了刺伤患者的危险，同时还成功解决了挤压困难和在运输过程中用瓶盖密封容易造成渗液等难题，赢得了医生和患者的青睐[4]。

除包装形态的差异化外，包装方面的不同人群差异化、装潢差异化、诉求差异化等都能给产品带来差异化优势。

2）品牌形象差异化

差异化战略的成功与否取决于顾客对产品差异性的认可程度，故产品在顾客心目中的形象至关重要。品牌形象差异化是指企业通过提升产品形象、品牌形象及企业形象，使产品在外观、包装和整体形象等方面显示自身特色，以区别于其它企业的同类产品。

成功的品牌形象差异化战略可以使产品在顾客心目中形成良好而独特的印象，从而对产品产生喜好甚至产生品牌忠诚度。因此，医药企业应树立品牌意识，采用广告、宣传、赞助、促销等方式，利用适当的沟通渠道，传播和扩散产品信息，树立品牌形象。

葵花药业公司在对医药市场进行总结思考后，发现儿童医药市场缺少领军品牌，尤其是儿童中药在治疗“呼吸、消化、补益”系统病症中存在用药不规范现象。对此，该企业在“葵花药业”知名品牌的基础上，确定了“小葵花”战略，即打造“妈妈最放心、儿童最安全、治疗最有效”的中国儿童中药系列产品，使“小葵花”系列药品一面世就显示出强大的竞争力。

3）市场差异化

市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而形成的差异，大体包括销售价格差异、分销渠道差异和售后服务差异。在激烈的市场角逐中，市场差异化是企业制胜的法宝，没有差异的市场营销方式很难有市场。

对普药企业来说，实施市场差异化战略主要体现在销售模式、分销渠道和促销策略的差异化方面。例如，在第三终端进行深度分销，形成企业自建队伍与商业分销有机互补的销售模式，提高普药营销的质量和效率；针对不同市场的特点采取不同的促销战术，如集中小型推广会形式、大棚车配送形式和在卖场现场进行促销活动等。

但差异化的实施也有风险，企业要根据自身产品的特点、企业自身的实力、消费者心理和竞争对手的优劣等多方面因素实施适合自己的差异化战略，避免无意义差异化、过分差异化及竞争者模仿等不利因素给企业带来的风险。

3.3 集中化战略

集中化战略是指将企业的战略重点集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场，通过为这个小市场的购买群体提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略与成本领先战略、差异化战略的区别是：集中化战略的注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，而其它战略则以广大市场为目标。

对大多数普药企业来说，很难在整个市场上建立成本领先优势，也难以在整个市场上完全实施差异化战略。因此，对它们来说，更可行的办法是将三种战略组合使用，如将成本领先战略与集中化战略组合为低成本集中战略，将差异化战略与集中化战略组合为差异化集中战略，在细分市场中寻求低成本优势和差异化优势。例如，根据不同的产品属性和目标市场选择不同的品牌推广和销售推广方式等。如找对细分市场并根据企业自身特点选择适宜的成本领先和差异化策略，普药企业就一定能在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得良好的发展前景。

[1] 迈克尔·波特著，陈小悦译. 竞争战略［M］.北京：华夏出版社，1997：48-51.

[2] 翟铁伟，顾海. 药品生产企业的质量成本管理［J］.中国药业，2004，13(10)：8-9.

[3] 本刊编辑部. 我的特别之处需要你来发掘——普药营销的深度探索［J］.健康大视野，2006，(8)：49-50.

[4] 陈淑玉. 坚守“普药”，突出重围［J］.首都医药，2008，(1)：35 -36.