商业生态系统的内部风险识别与控制①詹姆斯·弗·穆尔:《竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略》,北京出版社 1999年版,第 18页。

钟耕深 杨海华 王 芳

(山东大学管理学院,山东 济南 250100)

商业生态系统的内部风险识别与控制
①詹姆斯·弗·穆尔:《竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略》,北京出版社 1999年版,第 18页。

钟耕深 杨海华 王 芳

(山东大学管理学院,山东 济南 250100)

商业生态系统是一个企业相互联系的网络,每一个企业的行为都会直接或间接地影响其他企业,每一个子系统或任何一个节点出现风险都有可能影响整个商业生态系统的健康和发展。商业生态系统的发展可以分为开拓、扩展、领导和自我更新等四个阶段,对应的,网络核心型企业在这四个阶段面临的主要风险:产品选择、成员选择、内部斗争以及变革的风险。网络核心型企业选择合适的成员企业、建立信任和淘汰机制、建立完善的信息系统可以有效地预防风险,实现整个商业生态系统的健康发展。

商业生态系统;内部风险;识别与控制

商业生态系统是一个企业相互联系的网络,每一个企业的行为都会直接或间接地影响其他企业,每一个子系统或任何一个节点出现风险都有可能影响整个商业生态系统的健康和发展。因此,研究商业生态系统的内部风险,使系统内成员企业间形成更加和谐的关系,对于系统内各个企业来说都具有重要的意义。

一、商业生态系统的生成与发展

商业生态系统 (Business Ecosystem)是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体,商业世界的有机体。①这种联合体包括供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体,其中生产者是商业生态系统中的“核心物种”。商业生态系统是自然生态系统的隐喻,商业生态系统成员之间的联系有如自然生态系统中物种、生物链以及生态系统内部环境间的联系:消费者与企业间的联系有如物种间的联系;企业与行业间的联系有如物种与生物链间的联系;行业间的联系有如生物链间的联系;企业、行业以及政府等组织间的联系如物种、生物链以及外部环境间的联系。

商业生态系统由占据不同“生态位 (Niche)”的企业组成,这些企业分为四种不同的类型,即网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型。②马尔科·扬西蒂、罗伊·莱维恩:《共赢:商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》,王凤彬、王保伦译,商务印书馆 2006年版。网络核心型企业是指位于系统中枢的、能够通过提供价值创造“平台”为商业生态系统创造价值,并与其他企业分享价值的企业,这类企业能够凭借自己的核心竞争力将其他的内部成员企业吸引在自己的周围,从而形成协调一致的网链结构,这类企业在系统中不是数量最多的。网络核心型企业将分散的成员凝结在一起,创造新的价值、产品以及服务,不断改进系统的生产效率,使系统能够保持健康向上的状态。如以微软为网络核心的商业生态系统,微软在这一系统中不但构造了整个系统的平台,并积极地进行价值分享。沃尔玛则与其供应商共享信息,提供了具有丰富而准确信息的平台。商业生态系统是企业间以互利的方式共同进化的,其核心是相互关系,即企业间的共同进化类似于自然生态系统中的物种,每个企业都与整个系统相互联系。

合理的商业生态系统的运作过程是一种集成化的供应链管理方式,它围绕网络核心型企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连接成一个整体的功能网链结构模式。商业生态系统是一个范围更广的生物链结构模式,它包含了所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。商业生态系统不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,还是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值,给相关企业都带来利益。

商业生态系统的发展过程可以分为开拓、扩展、领导、自我更新等四个阶段。①詹姆斯·弗·穆尔:《竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略》,北京出版社 1999年版,第 70页。这四个阶段表现出系统成员自组织与共同进化的特征。

开拓阶段,是商业生态系统的形成阶段,网络核心型企业的主要任务是寻找市场上具有发展潜力的产品和服务,并且逐步建立起新的商业网络。作为枢纽,它必须为系统提供共享资产,找到创造价值的方法,吸引其它企业参与到该生态系统中,并能够采取一定的策略维持与其它企业的合作关系。同时,它还必须在创造价值的基础上与其它成员分享价值。网络核心型企业实现这一系列目标必须寻找到企业的核心能力,即竞争优势;必须发现优越的顾客价值;必须协调好内部成员之间的相互合作的关系。

扩展阶段,是商业生态系统持续发展阶段,网络核心型企业的主要任务是吸收更多的成员参与到商业系统中来,使系统能够持续稳定的增进各个企业之间的结合,形成更加稳固的共同体。网络核心型企业在此阶段承担领导的角色,将系统的成员紧密的结合在一起。

在领导阶段,商业生态系统已形成较稳定的结构,成员之间有较明确的定位及合作方式。网络核心型企业应发挥其核心领导作用,为系统提出比较有建设性的意见和不断跟随市场创新的思想,使供应链保持不断前进的状态,为系统中成员获得更多的利益和价值。同时,网络核心企业的地位得到进一步的巩固。

进入自我更新阶段,商业生态系统的发展可能会面临一种瓶颈状态。在这一阶段,网络核心型企业必须紧跟环境的变化,通过改革巩固系统的运行,否则,可能导致整个系统进入死亡阶段。

二、商业生态系统内部风险的识别

(一)商业生态系统开拓阶段的内部风险是产品选择风险

开拓阶段是商业生态系统的诞生阶段,这一阶段网络核心型企业的主要任务是寻找有市场潜力的产品,不断地进行创造,以为顾客提供更多的价值。企业会寻找有市场潜力的产品使之成为本企业的核心产品,并制定本产品的长期发展战略,与顾客子系统保持长期合作伙伴的关系,加强顾客的忠诚度,同时利用先进的技术对产品进行不断地创新,在激烈的市场竞争出站稳脚跟。此阶段网络核心型企业面临的风险具体表现为市场定位风险、顾客价值风险、强健性风险、技术支持风险、市场竞争风险等。

市场定位风险是指网络核心型企业不能准确地把握市场状况,不能作出有效的预期而使本商业生态系统的产品不能体现出差异化。顾客价值风险是指产品在开拓阶段不能为顾客提供优于竞争对手的价值优势,即不能为商业生态系统中的顾客子系统提供更多的价值,这样顾客可能会转向其他商业生态系统。强健性风险是指所生产的产品不能在外部环境发生变化时作出相应的变化和适应能力。强健性差的产品不能满足整个商业生态系统成员的长期发展,导致企业与供应商、顾客的关系不能长期存续。技术支持风险是因为产品的发展不能得到更新的技术支持而导致的,主要是产品的发展路线狭窄。市场竞争风险是指产品的市场竞争对手非常多,同类或同质产品众多。

(二)商业生态系统扩展阶段的内部风险是成员选择风险

扩展阶段是指新形成的商业生态系统扩充其系统范围的阶段。网络核心型企业利用各成员企业所占据的生态位提供不同的服务来增加新的顾客、潜在关注者和风险承担者,并在系统的不断成长中进行投资,最终建立整个商业生态系统的核心团体。此阶段网络核心型企业面临的风险具体表现为生态位的重叠风险、彭罗斯效应以及逆向选择风险等。

一个健康的商业生态系统所包含的企业应该是生态位不重叠的。但由于具有不同生态位的企业所需要的资源和市场有部分是重叠的,如果选择不当,容易引起竞争。选择占据合适的生态位企业直接影响着网络核心型企业建立核心团体的任务。同时,企业在其成长过程中面临着制约其发展的“彭罗斯效应”,如果商业生态系统中的成员企业处于成长过程中,那么这种效应也会影响到商业生态系统的发展。在商业生态系统内部占据不同生态位的企业会掌握不同的信息,如果没有良好的共享平台,就很容易产生信息不对称性,或由于系统内成员的机会主义而独占信息。安然公司就是利用信息的不对称性谋取其私利的。网络核心型企业在成员选择之后还需要对资源进行整合,对系统内的流程、组织、人力资源等进行有效的整合,以建立核心团体。在整合中,需要考虑系统资产资源、知识资源、组织资源方面在关系风险和行为风险中的不同风险类型。①王凤彬、刘松博:《战略联盟中的风险及其控制——基于资源观的分析》,《企业管理》2005年第 6期。

(三)商业生态系统领导阶段的内部风险是内部斗争风险

领导阶段是指当系统比较稳定,而系统内部成员争夺领导权和自身利益的阶段。这一阶段是商业生态系统的成熟阶段,有比较成熟的操作规则和系统制度,系统内部成员的行为可能会以本企业的利益为主导,并参照这些规则和制度来约束自己的行为。但是,由于系统内部其它成员不断发展壮大,网络核心型企业的领导地位可能会受到威胁。此阶段网络核心型企业面临的风险具体表现为道德风险、成员间的竞争风险以及“系统紊乱的风险”。②王兴元:《品牌生态系统网络风险成因及应对策略》,《企业经济》2008年第 5期。

道德问题也是导致商业生态系统产生内部斗争风险的一个因素。在领导阶段,人的有限理性决定“经济人”的思想上升,系统内部的成员企业可能会把自身的利益看作是最重要的,短期利益欲望超过了长期利益欲望。尤其在面对利益冲突的时候,企业的决策可能偏向自身一方。在商业生态系统的发展过程中,系统内的所有企业都在以不同的姿态向前发展,有时缝隙型企业会成长为网络核心型企业,这使得商业生态系统内部存在竞争风险。而网络核心型企业是否能集中精力为系统作贡献,不断创新其所具备的核心优势,不断完善其所共享的价值平台则成为其能否继续保持权威的关键。系统紊乱风险是指在领导阶段,商业生态系统内部的成员企业众多,产品也趋向多元化,成员企业的地位也有了变化,而且由于网络核心型企业的忽视,有些成员会强行进入系统,造成系统的制度、文化、信息传播都会出现紊乱,最终使得系统的效率低下。在这一阶段,系统的复杂性不断加强。新成员可以强加入系统,而且网络核心型企业容易放松对成员的管理。系统成员容易因满足于现状而产生创新惰性,或抑制创新的发展。

(四)商业生态系统自我更新阶段的内部风险是变革风险

这一阶段也是系统需要进一步变更的阶段,否则就面临着死亡。这一阶段,网络核心型企业主要面临能否寻找到新的方法为系统注入新的思想和活力的风险。具体表现为平台创新风险、制度风险、技术风险以及“系统内低水平锁定风险”。

变革风险主要是由于制度风险、技术风险以及系统内低水平锁定风险的存在累积而成。环境的变化可能使网络核心型企业创造的价值分享平台所设立的标准可能会不再适合整个商业生态系统的发展,现存的制度也可能会束缚企业间的协同合作,系统内由于长期的发展会使得成员企业在认知、技术、流程等方面形成路径依赖,最终形成路径约束,从而使得系统存在低水平锁定的风险,部分成员企业可能面临选择退出系统或是被系统淘汰,这些变化都促使网络核心型企业为系统注入新的活力,吸收新的成员企业,研发新的产品,开发新的产品等。因此,寻找新的方法为系统注入新的思想和活力是系统自我更新的关键。

三、商业生态系统内部风险的控制

网络核心型企业能否有效及时地治理系统内部可能出现的风险关系到整个系统的健康发展,因此,必须建立风险治理架构,针对可能出现的风险提出明确的风险治理流程和机制,制定相应的对策。

(一)构建系统内部风险治理的平台

平台是能使网络核心型企业与系统内部其他成员进行价值共享的基础。风险治理的平台则是网络核心型企业及其成员在系统发展过程中治理风险的基础工具。网络核心型企业的风险治理应该结合商业生态系统内部风险治理委员会的愿景,以信任机制、淘汰机制为平台。系统内部风险治理委员会的组成由以网络核心型企业为主的系统内占据不同节点的企业代表所组成的。这样组成的委员会比较公正,同时也能够形成知识互补。为了确保治理风险的执行力度,需要在系统内部风险治理委员会下设具体的风险管理小组。风险治理小组由各节点的成员企业代表组成,以集中及时解决各节点企业自身的风险。各风险治理小组要定期向风险治理委员会报告,风险治理委员会要定期检查各成员企业和系统的阶段性风险,从总体上把握各阶段的风险。

(二)建立系统内部风险治理的制度和流程

商业生态系统内部风险治理的制度要根据各阶段的不同风险来建立。在开拓阶段需要建立完善的产品选择机制,扩展阶段需要建立完善的成员选择机制,领导阶段需要建立信任机制和信息系统机制,自我更新阶段需要建立明确的淘汰机制。

在系统内部风险治理的框架基础上,需要设立风险治理的流程。各阶段的风险可能成为常规性风险,也可能成为非常规性风险。对于常规性风险,首先要明确问题,系统各阶段的风险不同,治理的目标也不同,因此要明确所产生的问题处于哪个阶段;其次要制定计划,根据出现的不同问题确定不同的治理内容及相应的解决制度;再次要确定实施计划,将所确定的制度加以实施;复次要及时检查差距,将实际实施的结果与设定的计划相比,找出两者之间产生的差距并进行分析;最后要根据差距进行改进,通过风险治理流程绘制风险治理图,成为类似风险的解决方案。对于非常规性风险,需要系统风险治理委员会设立临时方案。

(三)完善商业生态系统内部风险的应对策略

根据商业生态系统的内部风险治理框架,建立一套有效的风险治理策略有助于商业生态系统的健康发展。首先,在开拓阶段,网络核心型企业必须对目前的市场状况进行详细的分析,对所选产品的行业发展状况有明确的了解,对本企业的核心产品进行明确的市场定位,尽可能的增加顾客的感知价值,保持顾客的忠诚度,同时利用新的信息技术增加产品的功能,或者降低产品的成本,实现顾客和企业的双赢策略。网络核心型企业要建立网络化组织,提高商业生态系统的柔性,增强系统的强健性。其次,在扩展阶段,网络核心型企业要尽量选择与本系统的经营理念一致的成员企业,并利用基于互联网带来的信息技术,如企业资源规划系统 (ERP)、供应连管理系统 (SCM)、客户关系管理系统 (CRM)等建立有效的信息共享平台,与成员企业共享信息。同时,必须对商业生态系统每个节点上的成员进行有效的组织、技术等资源整合,包括整合策略和整合能力,①程兆谦、刘翌:《研发诟病的动因、决策流程与风险管理》,《经济理论与经济管理》2006年第 8期。突出每位成员的生态位优势,尤其是缝隙型企业,发挥其专业化优势。第三,在领导阶段,网络核心型企业必须加强其领导功能,使成员企业的经营理念、企业文化与本企业的保持一致,同时协调成员间的竞争,在面对利益纠纷的时候能够从大局出发,保持系统有规则的运行。第四,在自我更新阶段,网络核心型企业则必须增强其创新性,不断创新共享平台并寻找新的产品,修正某些束缚企业发展的制度,改变系统的低水平锁定风险,从流程、技术、组织、观念等方面变革系统,使系统蜕变为新的商业生态系统。

(四)强化商业生态系统内部风险防范措施

1.培养良好的成员伙伴企业。商业生态系统成员企业的生存和发展直接影响着系统的健康,网络核心型企业必须严格选择内部成员。网络核心型企业要为商业生态系统选择生态位分离的成员企业。商业生态系统的健康程度可以通过生产率、强健性和缝隙市场创造力等三个方面来观察。②Marco Iansiti,RoyLevien.Strategy as Ecology[J].Harvard Business Review,2004,(March):72-73.其中,生产率是商业生态系统中最主要的衡量标准,强健性是衡量商业生态系统成员的存活率,缝隙市场创造力是衡量商业生态系统创造价值的新功能。选择合适的成员企业,有利于降低系统内可能出现的风险,加速商业生态系统在开拓和扩展阶段的发展,使商业生态系统向健康、健壮的方向发展。

2.建立完善的信任机制。在建立信任机制方面,网络核心型企业可以采用有形和无形两种机制。有形机制可以对系统内成员的行为做出明确的规定并含有相应的处罚措施,如果成员违反规定,则会受到处罚。无形机制更多的是成员之间的互相约束及相互信任,偏向企业伦理道德方面。

订立有效的契约是一种有形机制,主要用于防范内部成员间冲突的破坏性结果,同时又是对冲突的破坏性结果产生后的一种补救措施。订立契约是成员企业间的一种约束机制,但系统还需要发挥非约束机制。成员企业通过长期在系统内相互学习和沟通,可能会形成一种超过利益的关系,这有利于系统的稳健发展,但系统还要防止局部知识共享现象的出现。

3.建立严格的内部成员淘汰机制。商业生态系统的进化机制包括内部机制和外部机制,其中自组织是内部机制,是根本动力,外部机制是环境选择,是“最劣必汰、差别保存”。商业生态系统的内部成员是协同进化的,与自然生态系统的优胜劣汰不同,它具有是差别保存要求,这有利于系统内成员共同进化并保持多样性。判断成员企业是否应该被淘汰的条件:成员企业是否适合环境变化,如果企业提供的产品不能适合消费者的需求,不能保持生态位分离原则时,企业可能被淘汰;企业硬性指标是否达标,淘汰机制的指标和选择成员企业的指标是相同的,当企业的研发、生产、销售、管理、财务能力等在一定的期限内不

F275

A

1003—4145[2010]12—0081—04

2010-01-15

钟耕深,男,山东大学管理学院教授;

杨海华,女,山东大学管理学院硕士研究生;

王 芳,女,山东大学管理学院硕士研究生。