项目部工程成本的管理与控制探析

□王 侠 □张 莉（郑州市机械化水利建筑工程处）

项目部工程成本的管理与控制探析

□王 侠 □张 莉（郑州市机械化水利建筑工程处）

项目成本控制是建筑施工企业项目管理中的关键环节，项目部的成本管理与控制在整个项目的实施阶段有着举足轻重的地位。本文根据项目部成本控制中存在的问题，提出了工程成本管理与控制的措施，实现在工程建设中工程造价最小化而项目价值最大化。

项目部；工程成本；管理；控制

工程项目成本控制是建筑施工企业项目管理中的一个关键环节。项目部作为企业直接管理和实施项目的基本单元，是实现资本积累和利益最大化的源泉，项目部的成本管理与控制在整个项目的实施阶段有着举足轻重的地位。因此，注重项目部工程成本的管理与控制尤为重要。

一、项目部成本控制中存在的问题

（一）成本控制意识薄弱

工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但都没有成本控制的责任。

（二）成本控制缺乏全过程性

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力，成本控制没有贯穿全过程。许多业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单的按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、合同跟踪管理及工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

（三）“工期、质量与成本”三控制失衡

工期、质量与成本是施工管理中的重要内容。对于工期要求紧的工程，进度控制要摆在第一位；但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

（四）非生产性费用居高不下

近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上，一是企业生产经营区域的扩大、项目部机构设置及管理人员的增加，引起的各种费用膨胀；二是近几年职工工资及福利费用的逐年增加。主观上，一是没有严格执行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地执行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加等。

二、项目部工程成本管理与控制的措施

（一）强化全员责任成本意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，经济、技术与法律等因素的综合反映。项目部不仅要加大执行企业各项管理办法、规章制度的力度，而且应根据工程特点及发展需要建立起成本控制体系。将成本控制总目标层层分解落实到管理层和劳务层，通过签订目标责任书，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴。这样人人关心，处处把关，层层控制，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。严格合同管理、利用优势单价、加强签证监督与索赔控制，实现开源、增收。

（二）强化成本全过程控制

项目部成本控制是一个完整的系统，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。开工前强化成本核算：项目经理是项目成本控制第一责任人，在投标阶段即应参与投标书的编制，对标书确定的造价和工期最有发言权。施工中强化成本控制与管理：在项目实施过程中一是采用企业内部劳动定额，严格控制人工、材料、机械费用，通过制定先进、经济合理的施工方案，采用各种降本增效的新工艺、新材料、新技术，达到缩短工期、提高质量、降低成本的目标；二是加强施工过程中的合同跟踪与管理，严格现场签证及变更、索赔的管理，在施工过程中做到“随做随签”，签证内容达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰。签证的范围符合招投标文件的要求。变更费用的发生属清单以外的费用，项目部预算人员应及时编制变更和工程签证后的变动价款。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通取得甲方的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。完工后强化成本考评，对比工程实际成本与目标成本之间的偏差，找出产生偏差的原因，避免或减少类似损失的再次发生。

（三）强化“工期、质量与成本”的均衡性

工期、质量、成本是一个既统一又相互矛盾的目标系统。在工程项目管理中只有正确把握成本、质量、工期三者之间的关系，才能找出它们的最佳结合点，达到低成本、高质量、快速度完成建设项目，提升企业管理水平和经济效益的目的。首先制定合理工期，组织连续、均衡有效的施工，合理使用资源，降低成本。其次应以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。总之，项目部在组织施工时，应该在确保质量的基础上，合理进行资源配置，科学安排施工工序，加强成本的动态控制，从而实现成本控制目标。

（四）严格控制非生产性费用的支出

非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。项目部加强对非生产性费用支出的控制：一是合理地精简和配置机构。根据工程项目的特点和规模以及项目部施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制现场办公经费。二是加强计划管理。编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张，管理职能部门的作用日益重要，其费用也相应增加，所以在编制管理费用计划时，必须分析项目部各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。

三、结语

施工项目的成本控制涉及到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案，还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调，以及与地方的关系处理等。总之，项目成本管理是一个复杂的系统，是一个动态管理的过程。项目部只有在项目实施过程中时刻重视成本管理，才能使企业获得更大的经济效益，在竞争中立于不败之地。

王侠（1975-），女，工程师，国家注册一级建造师，国家注册水利造价工程师，长期从事水利工程施工管理工作。

2010-04-27