企业设备绩效激励工作失效的原因研究与分析

张 塍

(江苏长电科技股份有限公司，江苏 江阴 214431)

1 绩效激励工作失效研究的目的与意义

现代企业管理越来越重视科学化与人性化，管理激励理论作为现代企业管理的一个重要组成部分,也印证着这一发展趋势。在实践中，激励理论因具有较高的理论价值而受到企业的重视。特别是近年来它被外资企业广泛运用而得到发展，使其劳资关系得到不断改善与调整，使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了企业的向前发展。在我国,由于对激励问题的认识与研究比较晚，重视激励在企业管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近年来的事。同时由于我国仍处于新旧经济体制转换的过渡时期,企业在管理方面仍受到旧的管理模式的影响,企业激励工作仍没有得到足够的重视，部分企业由于受传统的低成本成长观念的影响，造成激励手段相当落后、简单,企业维修员工的积极性也很难发挥出来。为此，通过对激励机制进行研究，并借鉴和运用西方的激励理论，使各部门尽快建立符合企业实际，使各部门真正持久实施科学地激励机制。这是我们研究的目的与意义。

2 设备激励绩效工作失效的研究与分析

21世纪，人类进入技术经济时代,技术资本优势已被看作是各企业竞争制胜的法宝,而技术资本优势的获得主要依赖于人才资源。人才资源的开发重在激励。关于激励，人类对此进行了非常广泛而深远的研究，特别是外资企业在这方面开展的很好,为激励问题的实践做出了不可磨灭的贡献,提出了一系列各具特色的激励理论与方法,且被外资企业界广泛运用，极大的推动了资本主义生产力的向前发展。但在我国企业中，由于长期以来对激励重要性的认识不足，深入研究起步比较晚，故我国企业普遍在设备激励工作上做得不好，基本上都是追随外资企业流行的激励方式或手段、模式，脱离了激励的基本理论及其规律性,脱离了企业的实际，没有很好地建立一套科学而有效的激励机制,从而导致维修员工工作缺乏积极性和主动性,直接影响着企业经济利益水平。针对这一问题,就需要我们在运用激励理论的基础上,先剖析激励工作存在的各种问题,从而提出激励工作有效的对策,并设计一种符合设备考核的激励机制,以满足现代设备管理的需要。

2.1 传统机制激励工作失效的成因分析

当前我国有许多企业由于活力不足而处于困境中。企业活力除了要有一个宽松的政治、经济环境外，更在于绩效机制的建立，激励管理是企业活力的源泉，是把企业目标和员工目标有机结合起来，有效地调动全体员工的积极性和创造性,实现企业利润的核心。然而，据一些科研单位联合进行的一项调查研究表明,由于激励机制失效，企业职工的积极性只处于一般甚至较低的水平：工作积极性平均只发挥了60%；自觉性、工作热情严重不足，有某种克服困难的愿望，但缺乏开拓创新精神和潜心钻研的劲头；而且，员工在工作中的安全程度也明显偏低，离职人员与跳槽人员越来越多，想提前退休或从事第二职业的也非常多。出现这种状况，究其原因主要是部门激励工作存在许多问题及缺陷，具体表现在以下几个方面：

(1)企业部门主管缺乏激励意识或对激励工作认识不足，重视不够。主要表现在：

①缺乏人才竞争意识从而忽略了绩效激励的重要性。一些企业对自己面临激烈的人才竞争意识不足，从而在经济全球化导致的人才配置的国际化和国际人才争夺日趋自然化的条件下，人才流动又不断加强的条件下，忽视了本企业的激励工作，使之造成企业设备人才大量流失,企业活力成为了无源之水。

②缺乏制定激励考核人才的标准从而放弃了激励机制。长期以来,在经济学理论的导向下，人们普遍认为，在市场经济的条件下，员工就是生产劳动者，两位一体，两相结合，所以员工既关心自己劳动又关心报酬问题,因而必然造成有什么的机制就有什么样的劳动热情，由于一些部门主管只关心自己的报酬,因而认为不需要运用激励手段来激发本企业劳动者的潜能，调动他们的积极性，在企业中实行低工资制。其次，在一些股份制企业中，人们普遍认为员工既是劳动者又是持股者，既然当家作主，主人必然会自然劳动、自觉劳动，具有很高的劳动热情和积极性，这样也不需运用激励手段来激发人的潜能，使人尽其才，人尽其责，人尽其心。因而在许多企业中，既不承认劳动交换关系又不承认酬劳交换关系。这是大多数企业人才激励方面存在的错误观念，也是部分企业难以取得巨大成就的一大障碍。

③缺乏正确的人才观从而忽视了激励。一些企业对人才的观念还停留在“资本雇佣人才”阶段,认为只要给钱，你就要好好干。于是一些企业部门主管把自己看作是一个高高在上的统治者，只会对员工下命令、定指标；不会激励员工，发挥员工的积极性。员工干得出色,认为那是他应该做的，我给了工资；员工若做得不尽如意，不考虑具体的情况就大发雷霆。这种只有惩罚没有鼓励的措施必然会导致员工心理失衡，严重挫伤员工的积极性，于是有路子的离开该企业，另觅他途，无路子的出现消极现象。

(2)企业部门主管缺乏对员工需求的基本了解。激励与需求是密切相关的，激励是以人的内部需求为依据，并以需求的满足来驱动个体完成某种行为的过程。由此可看出个人的需求是有效激励的前提，是员工努力工作的源泉。从而需求就成为了我们研究激励工作的出发点，分析问题的窗口，研究激发员工积极性的策略措施就必须考虑员工的需求。所以作为企业部门主管只有深刻理解，把握员工的需求，才能使激励员工的工作走上正轨，才有可能激发出员工努力工作的热情。但在企业管理实践中由于大多主管缺乏对员工需求的了解而导致激励工作开展不力，从而导致激励的效果不明显甚至没有。

(3)现行维修激励机制存在各种问题。由于企业部门主管缺乏对员工需求的充分了解，导致在激励机制的设计运行存在或多或少的缺陷与问题。激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。我们所说的“机制”是指系统内各个子系统、各要素之间的相互作用、相互关系、相互制约的形式和运动定理，以及内在本质的工作方式。由此可见，激励机制就是在组织系统中，激励主体和客体之间通过激励因素相互作用的方式。激励机制理论就是以机制化为基础，以绩效为中心的人力资源管理理论。所以激励机制的设计应是组织为实现其目标，根据员工的需求,制定适当的行为规范(如用工、考评、奖励等)和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到企业利益和个人利益的一致。从目前企业的情况来看有许多企业虽已认识到了激励的重要性，建立了一套所谓的激励机制，但由于对激励的认识不够且缺乏对员工需求的了解，故其设备激励机制中还存在许多问题，主要表现在：

(1)系统性不够。激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作。从实践可知，无论制定哪一种办法都无法包罗万象，长期、全面的发挥作用，必须是多种方式或办法相互作用、相互促进、相互补充。但不少企业在设计激励机制时缺乏系统的考虑，只考虑分配制度建立不考虑绩效机制建立，因而不能完全激发员工的积极性。

(2)激励机制缺乏科学性。主要表现在:①没有建立清晰明确的符合企业发展水平和实际情况业绩评价标准，维修员工的工作效果无法实际衡量,难以实现奖的心安、罚的心服。②激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进行分析就实施了。有的脱离实际，有的自相矛盾，执行都困难，更不要说发挥激励作用了。③操作性不强。没有结合个人实际指标，使建立的指标不实际，无法进行操作。

(3)稳定性差。企业在不断发展,形势在不断变化，激励措施也不可能永恒不变。但作为制度必须经得起实践和时间的考验,要保持较长时间的稳定性和连续性。有的激励机制的建立和执行在相当程度上简单的成为企业领导的指挥棒，随意变化性较严重。

3 解决激励机制失效的对策与措施

由于激励工作失效主要原因在于企业部门主管缺乏激励意识及欠缺对员工需求的了解从而导致激励机制的设计不合理、不完善，要完善和健全激励机制，当务之急是提高企业各部门主管的整体素质，通过理论与实践的结合，建立一种套科学有效的维修激励机制。为此，笔者提出如下建议和措施。

3.1 提高企业部门主管的素质,使其转变思想观念

从前面的分析我们得知，错误或随意的激励意识和观念几乎使我们企业部门主管忽视、放弃了激励机制这一重要的管理武器。如今,要建立和完善现行激励制度，实行科学管理，根本上必须从企业部门主管着手，因为他是部门的带头人，是部门生产经营活动的决策者、组织者和指挥者，也是员工的教育者和引导者。从企业部门主管着手必须先让其从思想上、意识上摆脱这些陈旧、落后东西的束缚,大胆更新管理理念、推行激励管理。这主要依赖于部门维修主管意识转变其自身的修炼。使其更新观念，确立与当今时代相适应的人才观念和激励意识，要转变观念，各部门主管就必须注意以下几个方面：

(1)在心理上排除精神激励无用论的思想，树立部门主管的民主作风，实行民主政策、民主管理与民主监督。马斯洛的需求层次论告诉我们：人都有尊重的需求,都希望能得到他人认可与尊重即希望别人按他们的实际形象来接受他们，并认为其有能力，能胜任工作。当他们得到这些时，能使其对自己的价值满足而充满信心否则就会使其感到沮丧失去工作的积极性。

(2)在制度上，特别是在对待员工的激励机制上,要根据实际情况做出恰当的评价。由期望理论可得出，在激励员工方面要正确处理好绩效关系。人们总是通过一定的努力来实现目标(绩效)，在达到这一目标后，又总是希望得到与之相应的报酬和奖酬。一个好的激励方案在评价员工绩效时，一定要合理而公正，企业所定的目标如没达到但员工努力了、付出了，也要给予其一定的表扬与鼓励甚至奖酬；如果达到了，则一定要给予其相应的报酬，因为双因素理论告诉我们工作绩效得到认可，也是保持员工积极性的一个重要因素。

3.2 必须及时准确的了解员工的需求完善激励方案

激励的成因在于人们需求的存在。离开了需求来谈激励，即使是再好的想法、再有创建的建议、再完善的激励措施都是无法实现的。马斯洛的需求层次论提醒我们，人的需求是有层次的、多样的、动态的和潜在的，这就决定了我们在制定激励措施之前必须及时准确而充分的了解并分析员工的需求，抓住主要的、合理的需求作为企业激励措施制定的依据。这样才能有的放矢，起到良好的效果。

了解员工的需求，少不了与员工的沟通。沟通属于保养因素，保养因素虽没有激励功能，但可维持员工的积极性。美国心理学家莱维特指出：沟通是影响行为的工具也是改变行为的有效途径，及时的相互沟通有利于人与人之间传达思想，交换思维，取得信任、理解、支持和帮助。目前在我国企业要做到“畅通无阻”似乎不可能达到，因为目前企业普通应用一级服从一级的管理模式，企业在经营管理方面仍受旧的管理模式的影响，企业组织结构大部分还是传统的纵向金字塔式的——直线职能制和事业部制。由于这种组织结构等级分明、层次过多,必然导致企业官僚主义，“长官意志”,所以即使沟通,管理者也是“高高在上”，“俯首”去听取员工的要求与意见，这样沟通的目的也就不可能达到了，员工的需求 (意见和要求)也必然无从真正了解。为此要达到正式沟通的目的，从根本上说要从企业组织结构入手，建立横向网络式组织结构，使各机构之间相互平等，无上下级关系。这样沟通就减少了障碍同时还能及时给予反馈，灵活性高，便于建立激励机制的信息反馈渠道。当然，目前要完全地改革现行的组织结构一时还很难，故在正式沟通渠道不畅或失效时要多利用非正式渠道。但笔者认为，要增强信息反馈的真实性,悄无声息的“走动式管理”是一种行之有效的方法。常通过这种“走动式管理”更能拉近员工之间的距离，增强亲切感，使上下级之间的关系更为融洽,也只有这样才能更进一步的了解员工的需求和愿望。但要注意，这种“走动式管理”不仅要眼观八方更要耳听八方，时刻倾听来自员工的“呼声”。那么怎样倾听呢?笔者认为：第一，要精神专注,忌心不在焉，这样下属才能感到领导者对自己的谈话是重视的，从而把自己的想法毫无保留的讲出来。马斯洛的需求层次论告诉我们人人都有被尊重的需求，精神专注的倾听员工的各种意见也是对员工尊严和人格的一种尊重,有了这种尊重领导者才可能真正的了解员工的需求。第二，要善解人意，忌态度冷淡，对于员工的委屈、烦恼、愿望,领导者应及时发现其苦衷的原因，理解其想法，适时给予安慰经反复斟酌后给予员工一个满意的答复。第三,要注意情态，忌高深莫测，眼神、表情、手势与语调等都要恰如其分。最后,要讲究礼貌,忌草草收场，对于下属所谈的正确建议或反面意见,都要让其充分、详尽的说完，不要草草收兵，若有急事,应说明原因并约一个时间再谈，这样下属对企业维修主管才会抱以信赖、感激，不仅可树立领导者的威信，还可以提高其影响力。

3.3 借鉴和运用的科学方法建立新型的激励机制

人的需求虽多种多样、千差万别，但对于管理者来说，要弄清楚员工的需求并非难以做到，而要如何加以分析利用，采取有效措施来达到激励的目的却是让人感到头痛的事。特别是在当前我国进行产业结构调整、市场竞争日益激烈而旧的激励机制又越来越不适应现代企业制度改革的形势下，如何高效率地实现企业在岗职工的劳动价值，把劳动者从被动管理性的生产活动转变为自觉性的经营活动,是企业改革的一大难题。而这一大难题的解决依赖于企业如何尽快地建立符合企业实际，有利于真正持久地调动企业全体职工的积极性和创造性的科学的激励机制。这是当前我国企业改革的一个极为重要而紧迫的任务。

迄今为止，我国企业有不少单位都建立激励机制考核部门，但这其中大多都是沿用和照搬西方激励管理中一些成功的经验和做法,没有从理论与本单位实际出发分析激励工作失效的症结所在来研究激励机制究竟应怎样设计与运行这一关键问题,因而对我国的企业管理并没有起到很大作用。要建立科学的激励机制，就要用科学的激励理论来武装自己,从而将激励机制进行设计，并采取相应的激励手段和方法达到激励的目的，下面笔者在这一方面作一个详细的阐述。

3.3.1 绩效激励机制设计的含义

所谓绩效激励机制设计是指组织为实现其目标,根据成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。它的实质是要求管理者本着人性化的观点,通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的积极性,谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。

3.3.2 激励机制设计的内容

由激励机制设计的定义,可得出激励机制设计的内容应包括激励机制设计的前提是满足员工的需求从而调动维修员工的积极性。马斯洛指出人们有五种需求，但这五种需求又因人而异、因时而异。为此，要设计各种外在性奖惩形式，并设计具有激励特性的工作,从而形成一个诱导性因素集合，以满足员工个人不同层次的需求。所以在设计维修人员激励机制的内容时，不但要保证一定的物资激励机制，而且更重要是设计好精神激励机制。

从某种程度来说，金钱无疑是一种必要的激励手段但运用了并不等于就能发挥其功能，因为人的需求层次和范围不同其激励功能就会有明显的差别。当前我国有许多企业实行奖金制度，但奖金的激励功能在下降，奖金发得很高而维修工的积极性并未同步增强,甚至在一些单位奖金成了保养因素，发了奖金人们觉得理所当然,少发或不发就十分不满。究其原因就是没有注意发挥金钱(奖金)的激励功能与精神激励的关系。为此在注重金钱效能的同时，必须注重精神激励。

精神激励就是注重品质因素鼓励维修员工积极从事工作。所以，仅靠物质激励是不够的，物质激励与精神激励必须双管齐下。

精神激励的主要方法有：

第一，目标激励。它包括两个层面：首先它要使维修工了解和掌握部门目标,知道自己在部门目标实现中所起的作用，其次要注意把部门目标和职工个人目标结合起来，引导两者的一致性，使职工了解到只有在完成部门目标过程中去实现个人目标。但在这一过程中要注意目标设置的合理性：据期望理论，作为激励手段的目标有两个层次，第一层目标是工作标准或绩效指标，第二层目标是达到工作标准后所能得到的奖酬。所以应掌握好工作目标设置的难度。它既不能定得过高也不能定得过低，如果目标过高、难度太大，会降低维修员工的期望值,影响积极性；相反，如果目标定得太低，只要每天上班都可轻易达到，那么,这种目标将会失去意义。其次要注意提高精神奖酬目标效价,在设置精神奖酬目标是必须克服随意性和单一化的问题，要在对职工的需求状况进行深入细致的调查研究与认真分析的基础上考虑维修员工需求的差别性，尽量设置多种精神奖励方式和内容。只有这样，维修员工才会对企业产生强烈的感情和责任心，才能自觉地关心企业的利益和发展前途。

第二，工作激励，它包括工作条件的设置和工作本身的吸引力。工作条件的设置属于保养因素，它有利于保持员工工作的积极性。而它又包括工作地的布置如企业整体平面布置、办公室布置、车间布置等；工作地环境质量如工作地空气质量、墙面色彩、光线等；工作手段的布置如设备的技术水平、工具的配备及其精度等。工作本身的吸引力属于激励因素,它包括工作的适合度如目前的工作是否适合员工的兴趣、爱好和特长；工作挑战性程度，对于喜冒险、喜挑战的人来说这是激发其潜力努力工作的必备因素；自我实现程度，按马斯洛的理论，它是人生高层次的需求,若能实现必能促使员工情绪饱满地工作。

第三，参与激励。即让维修员工参与管理，参与决策。它不但可表现出对员工与精神鼓励的关系,认真研究和探索影响本部门激励工作失效的各种因素及克服办法与对策，才能把握和促进部门激励进程，才能真正提高维修工的激励效能。值得说明的一点，没有任何理论可以的重视，使满足其归属的需求和受人赞赏的需求，同时还可以增加员工对企业决策的认同感和责任感，最后它还能为企业的成功获得有价值的知识。这种激励特别受到高学历者和年轻一代的重视。但参与管理并不意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与企业管理，但对于那些需要他们来决策的事情，则必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干涉上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。

第四,荣誉激励。它是满足人自尊的需求,也是激发他们奋力进取的重要手段，包括口头表扬、表彰、奖状、勋章、荣誉称号、晋升职务等，现在这些方式在广大企事业单位已普遍使用，因为它能大幅度地提高工作热情、改善工作质量、激发创造能量，加速个人成长。

实践证明只有借鉴和参考科学的方法并根据企业实际管理需求，处理好奖金与精神鼓励的关系,认真研究和探索影响本部门激励工作失效的各种因素及克服办法与对策，才能把握和促进部门激励进程，才能真正提高维修工的激励效能。值得说明的一点，没有任何理论可以包治百病，企业所面临的环境是不断变化的，在实践中应有选择地或变通地采用某一或某几种理论。教条化、盲目性同经验化一样，都是管理者的大忌。理论的价值不在于它的创造了完备的体系而在于它对人类的实践有着工具性价值和对人类的领引作用。其次，有关绩效激励工作失效的成因本文只选取了其中几点进行分析，其实从不同的角度还有不同的成因，这些有待有志之士共同研究。

王磊.人力资源管理(第一版)[M]..北京:北京大学出版社,2001.