四川省电力公司业扩服务组织模式改革效果分析

2010-04-03周庆葭杨子辛向晓蕾游俊刚

电力需求侧管理 2010年2期

关键词：业扩客户服务办理

周庆葭，杨子辛，向晓蕾，游俊刚

（四川省电力公司营销部，成都 610041）

1 业扩服务组织模式改革总体思路

为了践行国家电网公司“四个服务”的宗旨，优化外部发展环境，着力解决供电服务中的深层次问题，四川省电力公司对现行业扩组织模式进行改革和调整，进一步推进营销专业化改革，规范经营行为，提升公司营销服务水平。

以业扩服务便捷化为出发点，科学划分各级客户中心及有关职能部门的管理界面，实施“并联审批”，简化供电方案可研咨询等环节，实现客户服务中心业扩报装“一站式”服务。

以流程标准化为准绳，取消各专业叠加的迂回环节，合理设计并进一步简化业扩流程，向客户公示和充分告知，明确业扩各环节工作质量和时限要求，提高业扩效率。

以工程透明化为手段，细化完善业扩供电方案编制导则，确定客户受电工程典型设计、典型配置和造价，可实现10 kV及以下业扩工程菜单式服务。

以管控常态化为抓手，建立健全公司系统自上而下的业扩监控体系,定期发布监控信息和催办、预警通知。对设计、施工单位进行服务质量跟踪，加大对受电工程服务环节的监督力度；采用评价、稽查、效能监察等多种方式，定期对客户服务中心业扩服务行为开展后台监督。

以确保电网安全稳定运行为基础，加强客户中心业务和技术能力建设，实现配网资源优化配置，建立生产、营销信息共享的技术平台和保障机制，确保安全生产形势稳定，确保电网有序发展。

2 业扩服务组织模式改革主要措施

2.1 调整业扩工作分级管理职能

为了精减业务环节，确保业扩流程清晰透明，避免客户在各个部门往返奔波，充分体现“一口对外”，充分整合资源，减少推诿现象的发生、提高业扩效率，按照客户中心“一站式”服务的原则，按照国家电网公司《关于全面推进并规范“客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心”建设与管理的通知》要求，对业扩工作分级管理原则进行调整。

客户服务中心负责城区所有客户和郊县大客户用电业务处理和服务，各单位城区其余营业厅作为客户服务中心的营业网点受理并处理相关业务，接受客服中心专业管理，实行委派制，覆盖面为：特大型供电企业郊县大客户为装见容量为800 kVA及以上的客户，其余电业局（公司）郊县大客户为装见容量在315 kVA及以上的客户。装见容量在6000 kVA及以上的客户供电方案由营销部牵头制订，各单位发展策划部、生产技术部、电力调度中心参与供电方案会办。

2.2 简化、整合供电方案审查批复程序

对客服中心分级范围内的业务，其业扩报装办理采取客服中心“一站式”服务方案，取消配网运行维护单位、营销部、生产技术部、发展策划部等其他单位和部门分别参与查勘、供电方案会签等环节，变“串联”为“并联”，由客户服务中心“一站式”组织供电方案制订、答复、设计审查、竣工验收等，以大幅压缩供电方案确定时间。

取消供电方案第三方咨询环节，供电方案由客户服务中心提供免费咨询，直接进行供电方案制订。

客户服务中心独立办理供电方案查勘、受电工程的图纸审核、设备投运等工作，各部门不再对10 kV供电的用电业务进行现场查勘，由客户中心查勘后提出供电方案的详细信息，组织相关部门“一站式”进行供电方案论证，一次性提出明确意见。客户受电工程图纸审核由客户中心根据规程、规范和典型设计办理，各部门不再参与。合并生产系统出线间隔加入系统运行、新投电力电缆投运等各类设备投运手续和营销系统客户设备新投手续为一张工单，由客服中心牵头办理，相关部门会办，客户不再多次往返生产部门办理各类投运手续。

由本单位营销部组织发展策划部、生产技术部、调度中心参与会办，方案会商通过，经分管领导批准后，由各单位客户服务中心答复客户。

由省公司负责办理的业扩工作，按照“内转外不转”的原则，由营销部归口负责对外联系、协调、答复、反馈业扩供电方案审批、受电工程图纸审查、验收投运等业务办理进程和结果，并对内协调、督促公司发展策划、基建等相关部门按职责分工和规定时限及时办理业务进行审查、验收等工作。

调整生产手续办理控制点。生产部门向营销部门提供客户受电工程加入运行的审批环节和程序，由客户服务中心和供电营业厅受理申请时，一次性告知客户，并由客户服务中心“一站式”办理。

在供电方案中应明确业扩项目供电电源具体搭接间隔（点）编号。出线间隔正式批复文件仅作为内部管理文件，不作为业扩项目的必备条件。

配网运行维护等单位不再参与供用电合同会签，调度等部门不再单独与客户签订调度协议，将其作为供用电合同的附件由客户中心“一站式”办理。

2.3 健全完善管理和制度支撑

建立生产、营销信息共享机制。公司将在SG186系统的框架下，建设推广生产、营销信息共享平台。在统一的信息平台尚未建立的情况下，采用信息报送制。

实施2级业扩监督。第一级由各单位营销部牵头组织生产技术部、发展策划部、调度中心、纪检等相关部门和岗位每月对客户中心办理的供电业务进行稽查，对供电方案的合理性、办理时限、受电工程实施情况进行重点监督，并发布报告。纪检、审计等相关部门还应加强业扩工作的明察暗访、效能监察等日常监督工作。第二级是由省公司营销部按照公司《业扩监控实施办法》对业扩项目的方案制订、答复、受电工程委托、合同签订、竣工验收、装表接电等关键点进行过程监控。

2.4 加强客户工程服务管理

将客户受电工程管理纳入业扩管理流程。加强设计、施工等环节的资质审查，对工程招投标情况、工程造价及取费标准等实施监控管理，防止“三指定”现象的发生。

2.5 业扩收费项目“一口对外”，避免“多头收费”

立即清理未取得物价部门认定的收费项目，公司积极争取由物价管理部门出台相关收费政策，由供电营业窗口统一收取。

2.6 进一步完善客户端典型设计

公司组织细化客户受电工程典型设计，根据用电性质的可靠性和安全要求，建立不同档次的设备规范，减少设备型式，向客户提供典型配置和典型造价，以规范施工单位的服务行为。杜绝受电工程造价虚高，避免客户供用电工程建设过程中因为设计标准的不同，产生工程造价较大波动，以加快用户受电工程的设计、评审和施工进度，提高服务效率。

3 改革实施后的效果分析

3.1 充分整合部门资源，业扩流程清晰透明，工作效率得到提高

以成都电业局为例，改革前，客户在成都电业局办理6000 kVA新装用电业务，从前期供电方案咨询到装表接电流程设计为51步。改革后，同样的业务仅需34步流程，客户只需到客户服务中心，就可以“一站式”办理从申请到投运的所有手续。

据成都电业局客户服务中心数据统计分析，2008年8月，客户服务中心总计受理新装、增容业务18笔，平均为20个工作日；2009年8月，客户服务中心总计受理新装增容业务39笔，从受理客户用电申请到下达客户供电方案通知书，平均为8个工作日，同比减少12个工作日。在供电方案制订、答复、投运等环节，业扩管理模式改革以后成效明显。