标杆管理的精髓及其应用的探讨

崔 捷

(江苏省电力设计院，江苏 南京 211102)

标杆管理的精髓及其应用的探讨

崔 捷

(江苏省电力设计院，江苏 南京 211102)

本文从理论的视角对标杆管理的精髓进行了探讨，从实践的结果对标杆管理在电力勘察设计行业及其企业中的应用进行了分析，对应用中出现的主要问题提出了建议。

标杆管理；精髓；概念。

1 标杆管理精髓的探讨

20世纪60至70年代，标杆管理逐步成为系统性的管理工具，从当初获得的绩效看，施乐公司通常被认为是标杆管理活动真正的先驱。之后，标杆管理风靡全球，在全世界，包括我国，得到了广泛应用，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

1.1 标杆管理的概念

标杆管理，又称基准管理、对标管理、高标分析。标杆就是针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部和外部最佳的运作实践和绩效。标杆管理就是寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，提出措施，从而使自己企业得到不断改进和创新，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。

标杆管理适用的范围很广，组织的产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理等各种实践活动都可以进行标杆管理。

1.2 标杆管理的分类

不同学者对标杆管理的分类不同，常用的分类有二种，第一种是按信息来源看，可以分为内部、外部竞争对手、外部非竞争组织三类；第二种是从应用看，可以分为产品、过程、管理和战略标杆四类。在电力勘测设计行业标杆管理的分类常用的是同行业、国内不同行业和国际对标三类。

1.3 标杆管理的过程

标杆管理的过程通常如下：⑴ 确定对什么进行标杆管理，即界定组织需要进行对比分析的内容、项目及指标，并组织相关团队负责这项工作；⑵ 确定进行对标的内部单位或外部单位；⑶ 收集和分析相关的数据、实物、模型、最佳实践和结果，找出与对标单位的差距和原因；⑷ 制定行动计划和实施方案，包括创新的内容、预期的目标以及考评的标准与方法；⑸ 监督有关计划和方案付诸实施，取得显著绩效；⑹ 总结或持续对标。可见，标杆管理是一个完整的有对象、有计划、有内容、有方法、有结果的可实施过程，可以使组织产生显著的绩效。

1.4 标杆管理的精髓简析

标杆管理看似简单，认为别人能够做到的事情我容易学会，实际并非这么简单和容易，要取得希望的显著绩效难度较大，其关键是需要充分理解标杆管理的精髓，这样才能有针对性和有深度地用好该管理工具。从理论的视角看，标杆管理的精髓主要表现在以下三方面。

⑴ 围绕本组织的战略和要求进行对标

标杆管理是为本组织的目标服务的，本组织的需要才是对标的用武之地，不是别人有什么好东西就盲目地跟着学什么，不能脱离本组织实际为学习而学习，不然，标杆管理有可能收效甚微，还可能浪费组织的资源。因此，标杆管理应该围绕本组织长期有效地提升绩效和提高核心竞争力而开展相关的活动。

由于标杆管理的适用面很广，可以对标的内容通常较多，要有效地提升组织绩效和核心竞争力从哪儿入手呢？回答是围绕组织战略进行对标，或选择使组织创造最大价值的内容进行对标，这些都是组织运作和发展最关心的内容，是组织最重要的事情，只有这样标杆管理才能体现了它的威力，才能成为领导关注和组织愿意投入资源的有效管理工具。正是由于这个原因，上述标杆管理过程的第一步是确定组织要对比分析的内容、项目及指标，而不是先去寻找对标的内部或外部单位。

⑵ 要选择适当的对象进行对标

标杆管理选择的对象应保证对组织的战略实现和价值提高有显著作用。一般来说，不同的对象有不同的用处，下面以同行业、国内不同行业和国外著名公司三种常用的对象简单地进行说明。

选择同行业的组织对标，除了特别竞争性的对象资料难以收集外，总体来说可以收集的资料和数据较多，特别是对他们运作的过程或结果进行分析比较透彻，容易将对象的方法和内容结合实际移植到本组织，较快地产生效果。然而，该选择最大的问题是减弱了同行业的差异化，容易产生雷同和同质现象，其结果必然加剧行业内的竞争，尤其是采用降价的方法进行竞争，长期以往不利于行业的发展。

选择国内不同行业或国外著名公司对标，结果是增加本行业的差异化，有利于组织各具特色的发展，而且组织可以在更大的范围内寻找标杆，能够找到在某一方面更优秀的实践，结合本组织实际后有可能产生意想不到的效果，与同行业对标相比绩效提升的空间更大。但是，该选择的难点是范围大，寻找和发现合适的目标难，尤其与国外著名公司对标难度更大。

由此可见，我们可以采用同业对标能够较迅速地提升组织的绩效，但我们不应当仅采用同行业一种对象进行标杆管理，应该开阔思路，积极与国内不同行业的组织进行对标，鼓励与国际著名公司进行对标。

⑶ 在标杆管理中要特别注重创新工作

有人认为，标杆管理就是学习别人的先进经验，跟着做就行了。这种观点片面地理解了标杆管理的实质，没有很好抓住标杆管理的精髓，简单的模仿和重复，轻者没有结合实际，收效不大，重者产生雷同和同质化，加剧了劣质竞争。全面地理解标杆管理就是要在学习别人经验的基础上，结合自己的实际条件，针对重要事项进行过程、方法的创新，从而产生显著的绩效，有可能创出最佳业绩，使自己成为新的标杆。

创新是管理的灵魂，吸收别人的经验固然必要，创新自己的过程更加可敬。当前，人们之所以推崇创新，是因为创新才是组织可持续发展和超越他人的根本源泉。所以，组织在进行标杆管理时特别要强调创新工作，强化创新工作，让创新成为标杆管理的引擎。

2 标杆管理应用的探讨

标杆管理不仅在发达国家流行，在中国的许多组织也在应用，特别是电力勘测设计行业及其相关企业多年来一直注重管理，较好地利用标杆管理进行了多形式的实践，取得了显著成效。本文将从与同行业、国内不同行业和国际著名公司对标三种实践类型进行探讨。

⑴ 同业对标

同业就是在电力行业内、在电力勘测设计企业中开展对标活动。对标就是明确动态的同业标杆企业和标杆指标，确保标杆的先进性，并与标杆进行对比和分析，寻求自身的改进和创新。同业对标工作在电力勘察设计行业内从二个层次开展，第一个层次是行业级，第二个层次是企业级。

2005年开始，中国电力规划设计协会在电力勘测设计行业内开展了行业级的同业对标工作，每年发布上一年度的“电力勘测设计行业同业对标指标”。该指标体系分为5类，由100多个定量指标组成。行业级的同业对标工作有力促进了标杆管理工具在本行业的推广，使每个设计院可以进一步认清本院在行业内的地位，有榜样可学，有标杆可超。

企业级的同业对标工作是在各设计院之间展开的。许多设计院的领导非常重视同业对标工作，成立了专门的领导小组和工作小组推进该项工作，他们利用行业级同业对标的成果，针对企业的弱项或需要提升的工作，通过调研、拜访、交流和研讨等形式学习行业内相关的标杆单位和先进企业，寻求差距，提出和实施改进建议或创新举措，形成了一定的“比、学、赶、帮、超”的局面。

⑵ 与国内不同行业对标

与国内不同行业对标又称异业对标，就是电力勘测设计院与非电力系统的单位进行对标的过程，即到行业外寻找标杆。如上所述，该方法有一定的难度，但是能够产生很好的绩效，突出的例子就是电力行业向化工行业学习工程总承包。

总承包业务在我国是较新的业务，化工行业由于引进化肥厂等原因，较早采用了国际上通行的工程总承包模式，成为我国总承包领域与国际接轨的优秀企业。实际上，20世纪80年代末我国就提出了试行工程总承包的要求，20世纪90年代出台了《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》，由于种种的原因，电力行业工程总承包的业务发展很慢。

2000年以来，建设部推荐化工行业工程总承包的经验，电力勘测设计行业开始了向化工行业进行对标的过程。通过与国内不同行业对标，一批电力勘测设计企业已将工程总承包作为核心和战略业务，不仅掌握了工程总承包的方法，部分单位经过研究和创新提出了适合本行业和本单位的工作平台，有力推动了电力行业工程总承包业务的发展。统计数据表明，04年后电力工程总承包呈快速增长之势，08年工程总承包业务营业收入占行业总收入的38%。这些成果充分说明了异业对标的绩效。

⑶ 与国际著名公司对标

国际著名公司一般具有雄厚的实力和丰富的经验，在产品、业务、设备、理念、方法、过程和结果等许多方面都值得我们学习，以他们作为标杆通常可以显著提升我们的竞争力。改革开放以来，我国以宽阔的胸怀和谦虚的态度认真向国际著名公司学习业务和能力，较快提升了我国的综合国力。在电力勘测设计行业，同样如此，我们通过引进、联合设计、劳务输出、培训等多种方式与国际著名公司进行对标，向他们学习核电设计模式，学习大机组设计经验，学习计算机辅助设计，学习工程管理方式。

早期的对标我们主要是了解和模仿，现在有的单位已经在结合本院实际进行创新，如有的院将核电的接口管理方式移植到大型火电机组设计领域，以便更有效地管理日益复杂的接口；又如，三维设计正在与我国广泛使用的钢筋混凝土PKPM设计软件进行整合，使我国的三维设计凸显了中国国情。

与国际著名公司对标虽然收效较大，但是，国际对标的难点是较详细的指标等数据不容易获得，人员的沟通受到一定限制，而且并非任何单位想做就可以进行，需要一定的条件，难度较大。

3 标杆管理的问题及对策

标杆管理在电力勘测设计行业及其企业已开展了多年，从理论和实践二个方面考量，还存在一些不够完善的地方，还有一些问题值得关注。下面将针对标杆管理中出现的主要问题提出相关的对策。

⑴ 规范标杆管理的工作

标杆管理是一种有理论、有方法和讲程序的规范化管理工具，可是，实际操作中产生了一些不够规范的现象，主要表现为：领导支持不够，资源投入不足；没有成立专门的团队进行标杆管理，仅依靠个别人员进行有限的对标工作；没有结合企业的特殊需要和弱项有针对性地进行标杆管理，在寻找标杆前没有提出具体的要求；有的单位根据标杆管理的要求找出了差距，提出了产生原因和建议改进的报告，之后没了下文，没有进行改进和创新工作。

工作不规范的原因笔者认为主要是培训不够，对标杆管理理解不深，对标杆管理的过程不甚了解，故建议对策如下：一是加强标杆管理原理和方法的学习，掌握系统性的方法和工作程序，特别是负责标杆管理工作的人员和参加对标的团队成员首先要清楚规范的操作过程，可以自学，也可以请第三方进行咨询或培训；二是要努力规范操作，寻求领导支持，配置合适的资源，规范化的相关要求应编入工作团队的工作计划之中，有要求、有检查地实施工作计划，使标杆管理取得应有的效果。

⑵ 丰富标杆管理的对象

标杆管理的对象包括组织内、同行业、国内不同行业和国外著名公司，电力勘测设计行业的现状是同行业对标工作开展得比较广泛，我们与国内不同行业和国际著名公司对标的工作做得还不够，还有较大的提升空间。

同业对标之所以开展得较好主要是由于中国电力规划设计协会的大力推动，每年发布的“电力勘测设计行业同业对标指标”使同业对标工作变得相对容易，与国内不同行业和国际著名公司对标则需要一定的条件，困难多一些。因此，建议有实力的单位应该迎难而上，有计划地开展与国内不同行业和国际著名公司的对标工作，集各家之秀，创自身之长。特别要说明的是，随着我国国际交往的增多，国际对标的可用性还在增加，结合国情的创新工作任重道远，向国际著名公司对标将是今后本行业企业进行标杆管理的一项长期工作。

⑶ 在标杆管理中追求创新

上文已经论述，创新是标杆管理的重要内容和核心要求，可现实的情况是本行业的企业在开展标杆管理中，总的来看缺乏创新的内容，或没有意识到创新的作用，或认为“拷贝”学习就可以了，或没有在创新上有足够的投入。

在标杆管理过程中我们不否认“拷贝”的作用，这是该方法的重要机制之一，但是过分地依靠“拷贝”，缺乏创新内容，长远看将产生同质化，形成近亲繁殖的结果，危害本行业健康的发展，故笔者建议进行标杆管理的单位应充分理解创新的内涵，牢固树立创新的观念，特别是努力向上或具有实力的单位应尽可能导入创新机制，在引进外部经验的基础上，结合实际进行组合、集成和整合，逐步形成推动企业发展的独具特色的企业竞争力。

⑷ 整合标杆管理与卓越绩效模式

本行业十分重视管理工作，许多单位已经按照《卓越绩效评价准则》国家标准的要求导入和实施了卓越绩效管理模式，超过13家的电力勘测设计单位获得了电力行业质量奖的荣誉。卓越绩效模式有一个很大的特点就是采用了标杆管理的思想，融合了标杆管理的方法，在战略、资源、过程和结果等方面要求与竞争对手和标杆数据进行对比。所以，采用卓越绩效管理模式和标杆管理方法可以进行有机的结合，提高二种管理工具的适宜性和有效性。

从现阶段实践来看，大部分实施卓越绩效管理模式的单位没有很好地整合这二种管理方法，值得有关单位重视和研究。整合的方法一般应将标杆管理作为卓越绩效管理的一部分，既要突出卓越绩效管理对标杆的要求，又要发挥标杆管理的独特作用，使标杆管理成为企业追求卓越绩效的重要工具。

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Distillation and Application of Post Management

CUI Jie
(Jiangsu Electric Power Design Institute, Nanjing 211102, China)

This thesis explores the essence of benchmarking management from theoretical view, analyzes its application in power survey and engineering industry and enterprises and offers some suggestions on the major problems occuring in the application.

post management; distillation; notion.

F406

C

1671-9913(2010)01-0004-05

2009-12-07

崔捷(1958-)，男，江苏人， 硕士，高级工程师，江苏省电力设计院副总工程师兼技术质量部主任。