项目管理的构成及发展

张磊

（上海柴油机股份有限公司，上海200438）

1 前言

中国经济的迅速发展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域。随着新经济时代的到来，现在和未来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。

目前国内企业的项目管理与国际水平仍有相当差距，首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代项目管理带入到企业自身的管理体系架构中去。

2 项目管理的一般原理

2.1 项目管理的定义

将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。

结合其它有关资料，笔者概括总结的项目管理定义如下：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

2.2 项目管理的研究及特征

根据项目管理知识体系 （Project Management Body of Know ledge，简称PMBOK）中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。本论文中所述项目的定义，皆以此为标准。

项目管理的特征： （1）项目都有明确的目标，即满足特定的要求； （2）项目具有唯一性； （3）项目必须在一定时间内完成的。

凡是符合上述3个条件的，都称之为项目，而且都可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理[1～4]。

2.3 项目管理的内涵

项目管理的本质就是 “项目 （过程）”和 “管理 （过程）”相结合的产物。从理论上讲，项目管理包含9大知识领域、5个过程。这9大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题，5大过程是项目的启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。这9大知识领域和5个过程其实就是管理中的一个专业问题和一个过程的问题。在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。

2.4 项目管理的过程

启动过程：认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。

计划过程：制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。

执行过程：协调人力和其他资源去完成计划。

控制过程：通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。

结束过程：使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。

3 项目管理的构成

项目管理的构成从项目的准备、进度、质量、成本、采购和综合控制6个方面向我们充分展示了项目管理的技术在工程中的重要作用[5～7]。

3.1 项目准备管理

作好项目实施前的各项准备工作，对于加快计划进度、保证质量和安全以及提高经济效益，都具有十分重要的作用。准备工作作为项目管理的重要组成部分，必须按照项目的客观规律，遵循市场经济要求，科学严密地组织、协调、处理好各种矛盾，做到细致周全，有条不紊，人尽其才，物尽其用，全面完成工程任务。

3.2 项目进度管理

在项目进度管理中，要紧紧抓住2个主要环节：制订科学合理的项目进度计划，狠抓项目计划的贯彻落实。

1）制订科学合理的项目进度计划

项目进度计划包括以下3方面的内容： （1）通过一级项目计划，确定项目进度的最终目标；（2）按照一级项目计划确定的目标，进一步将整个计划进度分解为阶段目标，以保证一级项目计划进度目标的实现； （3）进一步将阶段的目标任务，继续分解到每月和每周的计划，并将周计划分解成每日计划，建立起日保周、周保月、月保阶段、阶段保总目标的完整的计划管理体系。

2）狠抓项目计划的贯彻执行

一级项目进度计划、分阶段控制进度计划以及按上述进度计划分解落实后编制的月、周计划制订后，采取以下的管理方法和措施： （1）建立、健全和完善施工指挥系统，从组织机构上予以落实；（2）应用科学手段检查项目进展状况，保证施工进度在控制中进行； （3）重点组织开好三个会议，即每周的工程大例会、每天下午的调度会以及按各子项不定期召开的项目专题会。

3.3 项目质量管理

项目在执行过程中严格按照ISO 9001质量保证体系开展工作，全面加强设计、实施、采购、建设等阶段的质量管理

3.4 项目成本管理

在完成任何一个项目的开发过程中，必然要发生各种耗费。这些耗费的货币表现称为成本费用。项目的成本管理，是在完成一个项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、分析、控制、核算、考核，以不断降低项目成本的管理活动。

3.5 项目采购管理

项目建设所需设备和材料的采购、运输、仓储保管，是采购管理的三个重要业务范畴。项目在这三个业务范畴内狠抓组织落实、责任落实，实行全面控制。

3.6 项目综合管理

项目综合控制，是围绕实现项目目标和项目计划所进行的协调、规范、限制、对比、检查、监督、引导和纠正等活动，是贯穿整个项目管理过程的关键环节。计划与组织的功能只有在有效的项目控制状态下才能得以发挥。因此，控制意味着采取一定的监控与管理手段，及时发现和消除与计划不符的偏差，使预定目标在合同标的范围内按时实现。

4 上柴公司项目管理回顾及演变

2000年以后，像上柴公司这种 “大而全”的生产模式暴露出来的弊端越来越明显，成本高、质量差、供货周期长，无法满足市场和用户的要求，项目制管理比较分散，所以体制的改革和结构的调整势在必行，并与项目管理流程相辅相成，缺一不可。因此公司在加强对过程的控制时，依照质量体系的要求，引入全面质量管理观念，强化项目管理，实行项目制管理，对项目计划、预算等进行统筹策划安排。

在导入项目先期产品质量策划期间，项目过程开发和改进与APQP模式相结合，有效地贯穿整个研发过程中，大大提升了产品竞争力。它贯穿于整个项目研发过程。对于过程控制的研究，一定不能离开 “开发产品——过程控制——管理体系”这一脉相承的管理模式。

2008年，上柴公司融入上汽集团之后，引入上汽的一些全新的管理理念，使我们对以往的一些管理模式进行了重新思考。如今，上柴公司一方面借上汽百日整合活动，从战略规划、技术研发、成本管控、市场营销、产品质量、流程再造、企业文化7个专题展开新政，另一方面借鉴上汽先进管理模式，广泛开展对标学习。其中，导入GVDP流程、推进 “人人成为经营者”活动、建立风险内控体系等项目，促进了上柴公司管理水平的提升和经营思路的改变。上柴公司经历过大刀阔斧的变革，从而焕发出青年的活力，不仅真正融入上汽集团这个大平台，为未来发展迈出坚实的第一步。

在研发方面，上柴公司全面导入GVDP流程(Global Vehicle Development Process，全球整车开发流程)，这也是上汽在上海大众、上海通用等项目上行之有效的全球通行研发流程。在整个业务流程上，做到双方的工作语言完全一致。

5 上柴公司研发流程实施过程

5.1 产品开发程序概述

GVDP将新产品开发程序分为5个阶段、8个评审节点： （1）5个阶段：可行性阶段 (PG8之前)、概念开发阶段 (PG8－PG7)、产品开发阶段(PG7－PG4)、产品验证阶段 (PG4－PG2)、小批试生产阶段 （PG2－PG1）。PG1后一个月批量生产（简称 SOP）。 （2）8个评审点：项目开始（PG8）、概念设计评审 （PG7）、设计评审 （PG6）、项目批准 （PG5）、工程冻结 （PG4）、OTS评审（PG3）、工程签署 （PG2）、生产签署 （PG1）。GVDP新产品开发流程图参见图3。

5.2 阶段工作流程

1）可行性阶段 （PG8之前）

依据公司战略规划、公司产品规划、市场需求报告、上汽集团或上柴公司要求，战略规划部门提出《项目预研究立项申请报告》，提交总经理办公会审议决策。《项目预研究立项申请报告》经总经理办公会批准后，由规划部负责成立预研究项目组，编写《项目预可行性报告》，报总经理办公会审议决策。

2）概念开发阶段 (PG8－PG7)

战略规划部建立项目管理组织架构，发布项目总计划和项目目标；产品研发中心确定产品的总体技术方案，建立DL1虚拟样机 （DL1虚拟样机，指为了完成概念设计而由研发部门构建的CAD三维模型或二维图纸，虚拟样机的目的主要维了概念设计评审，整车安装评估以及一代样机的试制）；工艺材料中心制定初始制造策略；采购部制定初始采购策略，完成关键供应商的提名，为DL2样机确定所有零部件供应商；质保部定义质量目标，制定初始质量控制计划；计财部完成产品目标成本框算；市场部更新市场需求、市场目标，预测销量、价格、销售成本；物流中心制定初始物流策略、初期物流计划。

3）产品开发阶段 （PG7～PG4）

战略规划部会同工艺材料中心制定详细的投资计划。

产品研发中心完成DL2、DL3样机的设计、计算分析和试验验证工作，确认产品性能和台架可靠性符合项目目标，发布以SOP为目标的零部件BOM，发布零部件产品验收要求，发布工程图纸、设计FEMA等技术文件。DL2样机为一代样机，指为了验证概念设计而试制的一代实物样机。一代样机的目的主要为了进行性能开发试验以及初步的机械开发试验，通常不能用于正式的耐久考核。一代样机通常采用样试的工艺手段试制。样机可以根据试验情况分为2-3阶段，采用DL2A、DL2B、DL2C来区别。DL3样机为二代样机，指为了设计定型而试制的第二代实物样机。二代样机的目的主要是为了进行台架可靠性考核、整车配试和标定、整车的道路试验和车队试验，以使发动机实现整车的匹配和验证达到项目设计目标。样机可以根据试验情况分为2～3阶段，可以采用DL3A、DL3B、DL3C来区别。

工艺材料中心依据批准的制造策略完成自制件工艺设计、制定试生产控制计划及初始能力研究计划，完成制造设备的规划和选型。

采购部负责提供DL2、DL3外购样件，完成量产零部件供应商的定点，完成生产设备供应商的确认和采购协议，确认外购件的PPAP计划。

质量保证部负责DL2、DL3样件全尺寸检验并出具报告。对照质量控制计划要求，完成质量计划的审核和锁定质量目标。

计划财务部完成项目敏感性分析并识别风险。对物料成本、开发和投资费用重新评估并锁定。

市场部完成所有市场分析工作，确认市场定位、产品特征、销售价格、销量、销售成本及收益目标。营销公司制定备件策略和售后备件计划。

物流中心完成物流策略的更新、确定所有零部件包装规格、物流配送路线策划，确定物流硬件投资计划及物流能力提升计划。

试验试制中心负责DL2、DL3样机试制及台架性能、可靠性试验，提交样机装试问题清单及可靠性试验报告。负责整车道路试验。

生产制造部门负责DL2、DL3自制件生产。

4）产品验证阶段 （PG4～PG2）

产品研发中心完成OTS零部件和整机验证试验、完成计划中整车试验，制造和试验问题关闭率符合目标，工程技术状态锁定，工程签发。

工艺材料中心确认所有生产工艺文件就绪，所有生产设施完成调试及验收，提交自制件PPAP文件。

采购部确认所有零部件供应商的交付能力，批准所有供应商PPAP文件。

质量保证部确认OTS零部件和整机通过验证试验，开启OTS质量阀。对照质量计划要求，完成试生产过程审核。

计划财务部完成投资费用及物料成本状况评估。

市场部及营销公司更新市场推广计划、销量及价格，启动市场宣传，完成代理商的服务培训及配件投放准备工作。

物流中心完成物流所需硬件准备，完成物流配送能力验证。

生产制造部门负责自制件及整机生产。

人力资源部完成小批试生产工人培训。

5）小批试生产阶段 （PG2－PG1）

产品研发中心确认发动机已100%通过整车试验，更新工程签发；工艺材料中心完成生产线工艺过程和工艺能力的评估和验证；采购部确认外购件处于PPAP认可状态；质量保证部确认质量计划执行情况，确认产品达到设计目标，确认所有制造问题已关闭，完成整机PPAP批准，完成产品认证；计划财务部计算实际物料成本、投资和开发费用，提交产品成本与目标成本的差异，完成项目财务评估报告；市场部及营销公司市场推广计划冻结，销售价格批准；确认代理商已具备批产售后服务能力，一定数量的备配件已投放到位；物流中心确认物流基础设施完备，完成内部物流测试验证，所有物流供应商已具备批产配送能力；生产制造部门负责自制件及整机生产；人力资源部完成生产线人员培训，生产线人员配置与目标一致。

5.3 过程管控及关键控制活动

1）过程管控

GVDP新产品开发程序定义了8个里程碑（PG8－PG1），具体的里程碑交付物和里程碑的目标时间依据项目实际情况而定，战略规划部负责在项目开始前 （PG8）确定相应的项目进度方案 （项目总体时间，里程碑交付物），并在PG8评审中汇报，由总经理办公会正式批准。

每个里程碑的评审分为各部门自评和决策层评审。由战略规划部根据自评状态确定里程碑正式评审时间。评审、决策分工如表1所示。

里程碑评审状态分为红，黄，绿三种。红—高风险，问题未确定，或补救方案未制定或未实施，项目暂停或终止；黄—低风险，问题原因已确定，解决方案也已制定并获得批准，项目继续执行；绿—无风险，状态良好。

财务预算：项目预研究申请报告批准后释放前期预研究预算。PG8获得批准后，批准PG8～PG1的项目总预算，释放PG8以后至PG5之前的预算。PG5获得批准后，释放PG5以后至PG1的预算。由战略规划部发布的项目决议公告在预研究、PG8和PG5释放项目各阶段的预算。

2）关键控制活动

项目开始 （PG8）：评审项目预可行性报告。批准项目开始。

概念设计评审 （PG7）：评审发动机概念设计方案。批准技术路线和总体设计方案；批准关键供应商提名；批准初步制造策略。

设计评审 （PG6）：评审第一台样机的制造和试验情况。批准设计方案和制造策略。

项目批准 （PG5）：对项目开发阶段的所有状态进行评估，评审项目的质量、经济性是否达到项目的设定目标，决定是否继续执行项目或终止项目。批准项目总投资；批准生产模具预算；冻结项目目标 （成本、性能、产能、质量）；批准制造策略 （包括生产场地）；批准所有供应商提名。

工程冻结 （PG4）：评估产品的可制造性，完成工程可行性确认。批准发布工程图纸，用于批量生产模具的制造。

OTS评审 （PG3）：评估OTS样机制造和试验状态，对工程设计进行最终验证，对制造工艺进行初始验证。

工程签署 （PG2）：评估试生产准备状态和设备验收情况。

生产签署 （PG1）：评估小批生产状态和PPAP批准状态。批准批量生产时间。

经过研发项目管理流程的再造，上柴公司已从企业内部寻找提高效率的突破口，并使之尽量简洁有效，并且以流程作为企业运作的核心。运用现代的咨询手段和控制思路，最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构 （Function-Organization），建立全新的过程性组织结构 （Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善，结果是把组织内部非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向满足顾客需要和市场需求。

6 企业项目化管理及其影响

企业在经过了项目管理的实施之后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。

（1）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且对企业技术和管理的全面改进，使技术进步，管理水平提升及成本更低。

（2）项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任性提高，改进的效果更好。

（3）项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。

（4）解决项目化过程中的 “一个人，两个老板”的现象，是将 “两个老板”合二为一，职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家，避免项目经理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。

（5）形成了强调团队合作和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养了基础的项目执行人员。

（6）在参与项目过程中，员工学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。

（7）企业培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并制定出相应的应急计划，改变了以往在项目出现重大变化时被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。

7 项目管理的趋势与展望

进入21世纪，项目管理的理论和方法趋向成熟，在许多国家项目管理已成为一门多维度、多层次的综合性交叉学科。项目管理的范畴也发展为全寿命管理，即从项目的需求论证、前期决策、实施运营，直到项目淘汰为止。在项目管理中，已广泛应用了工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等。项目管理向多学科介入的方向发展，将显示出更强的科学性与综合性。目前项目管理发展的三个趋势是：项目管理的全球化——主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享；项目管理的多元化——行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展；项目管理的专业化——突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业项目咨询机构的出现。

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