以施工组织设计为抓手 加强石武客运专线施工过程的动态管理

马春山

(京广铁路客运专线河南有限责任公司,郑州 450003)

石武客运专线河南段是新建铁路石家庄至武汉铁路客运专线的一部分,北起豫冀省界,途经安阳、鹤壁、新乡、郑州、许昌、漯河、驻马店、信阳,南至豫鄂省界,全长506.857km。本线设计速度目标值为350km/h,全线除郑州东站和黄河公铁两用桥等局部采用有砟轨道外,其余均采用无砟轨道结构,采用自动控制,电力牵引动车组,综合调度集中指挥。全线特大、大、中桥梁90座,占正线总长的 83%;路基工点90处,占线路总长的15.1%;隧道8座,占线路总长的1.9%。2008年10月14日铁道部正式批复本项目指导性施工组织设计,2008年10月15日正式开工建设。

自项目可研批复之后,在初步设计展开的同时,公司成立了施工组织设计编制领导小组,由公司主要领导挂帅,在现场踏勘的基础上,深入研究本项目建设组织模式、标段划分、建设工期、大临设施的规模和位置、重难点工程等,最终制定了详细合理的施工组织设计。

1 统筹兼顾,合理配置,把施工组织设计作为工程建设的总纲

施工组织设计是保证工程建设项目有序开展的纲领性文件,京广客运专线河南公司在石武客运专线河南段的建设过程中,通过对全线工程特别是重难点和关键工程的综合分析,我们制定了详细周密的施工组织设计,据此展开现场施工,并根据施工进展实际,适时动态调整施工部署和资源配置,确保了项目又好又快的建设。

客运专线铁路建设涉及的影响因素多,生产组织复杂,因此合理的施工组织设计并不意味着项目建设的一帆风顺,必须坚持贯穿于项目建设始终的施工组织设计动态管理制度。在石武客运专线河南段的建设过程中,我们主要从人员配备、设备配置、施工预案、外部协调等方面入手,加强协调管理,以实现项目建设与施工组织设计同步。

在人员配备方面:客运专线铁路与普速铁路、高速公路等相比较技术更为复杂、施工难度更大,需要大量高水平的专业技术人员,为此,建立培训与引进相结合的人员管理机制非常必要。同时,通过采取定期对参建施工、监理单位的主要技术、管理人员进行摸底调查,根据不同施工阶段的工程特点,调整、补充相应的专业技术人员,适时进行技术培训等手段,保证人员数量的相对稳定,人员素质满足需求。

在设备配置方面:客运专线铁路建设使用的大型专用设备较多,为确保项目建设所需设备及时到位,在招标工作结束后就组织中标单位开展主要设备的选型论证、市场调查和订购工作,确保所使用的大型设备均能按时或提前到场;在工程建设过程中,开展设备效率的动态分析活动,提高设备的使用效率,一旦发现有与施工组织计划不符的,及时更换或增加设备;对关键工序或关键设备开展设备工艺研究,尽可能地组织流水施工,节省作业时间;做好专用机械设备常用配件的采购储备,一旦发生故障尽快更换恢复施工。

在施工预案方面:针对特殊条件下的施工,提前制定施工预案,并组织专家论证,力争扩展有效施工作业时间,针对重点工程研究了冬雨季施工、夜间施工、夏季高温施工等特殊环境下的施工工效并做好相应施工准备,减少不良天气环境对施工进度的影响。

在外部协调方面:坚持“和谐共建”理念,争取地方各级政府、铁路局及沿线厂矿企业的大力支持和帮助,主动通报客运专线建设情况,加强协调沟通,为石武客运专线河南段建设营造良好建设环境;尤其要密切关注外部环境对工程建设的影响,对有可能造成影响或障碍的问题,提前妥善处理,保证工程顺利进行。

2 超前预测,平稳推进,把过程控制作为施工组织设计的重点

施工组织设计动态管理的重点在于施工组织设计的执行,强调施工组织设计执行期间的过程控制和超前预测。在石武客运专线河南段的建设过程中,我们通过采取一系列手段,跟踪分析实际工程进展与施工组织设计节点工期的超前或滞后关系,适时调整资源配置,确保了项目建设平稳推进。

一是采用“定期对比分析、承包单位主管领导交班、责令更换项目管理人员”制度。将指导性施工组织设计制定的形象进度节点目标细化到每月、每周的生产任务,关键工程如制架梁、轨道板打磨等要细化到每天的生产任务,通过定期收集汇总工程进展,分析实际进度与施工组织设计节点目标的超前、滞后关系,适时调整施工人员、设备的配置,优化施工方案,以确保工程进度满足要求。

施工单位至少每周需进行一次进度分析,对未完成本周计划任务的需在周末上报工程进展的同时,针对本周滞后情况进行原因分析并提出整改措施一同上报;每月连续2周或本月未完成生产任务的,承包单位的局级主管领导需到公司交班,共同分析工期滞后原因及下一步的具体措施;连续2个月未完成生产任务的,公司将责令承包单位更换项目经理。

二是通过现场会的方式,以点带面,带动全线。针对不同阶段的工程内容,选择在安全质量、标准化管理、工期等各方面均比较突出的施工段落召开现场会,组织全线参建单位观摩学习,起到“以点带面、全线推进”的作用。通过组织路基施工、简支梁预制、现浇梁施工、隧道施工、轨道板生产、轨道板铺设、路基防护工程等十几次现场观摩会,对促进全线阶段性目标的实现起到了较好的带动作用。

三是定期展开“评优评先”活动。定期组织“评优评先”活动,通过对标准化管理、安全质量、文明施工、工程进度等方面的综合排名,评选优秀项目部、优秀管理人员、优秀工点,在每半年举办一次的全线建设工作会议上进行表彰和奖励,对排名后三位的项目部通报批评。

四是重视阶段转换,及时编制专项施工组织设计。在客运专线铁路建设过程中,不同阶段的施工任务差别较大,施工组织模式也有所不同,阶段间的转换尤为重要,如线下工程与轨道工程的转换、土建工程与“四电”工程的转换等。阶段转换不及时、不顺畅往往会导致下一阶段施工时间减少,造成设备、人员投入的增加,严重时甚至有可能影响到整个项目的工程质量和工期。因此,我们对此高度重视,从施工组织设计的角度加以规划,并在每一次阶段转换之前由公司组织研究下一阶段的施工方案、资源配置、整体布局,细化节点工期计划,形成专项的指导性施工组织设计,在施工开始前1～3个月印发,指导施工开展。同时,各施工单位要编制专项实施性施工组织设计,并在下一阶段施工开始前一个月,每周以调度报表的形式向公司汇报设备、人员的进场及施工准备情况。多次实践证明,通过这种方式,基本实现了阶段转换的平滑过渡。

3 现场跟进,及时调整,动态优化是施工组织设计的保障

当外部条件发生较大变化或其他原因导致实际工程进展与施工组织设计有出入时,需要对施工组织设计进行现场跟进,动态调整。调整时必须统筹考虑建设项目安全、质量、工期、投资、环保等目标以及后续工程的资源配置、当前的施工工艺水平等,可以说是“牵一发而动全身”。因此必须维护施工组织设计的严肃性和权威性,强调施工组织设计执行期间的动态管理和超前预测,而非简单的节点目标变化,必须调整时,应由建设项目的主管领导亲自参加,结合建设进展和后续工程的特点,综合研究,并制定相应保证措施后,方可调整。在本线实施过程中,针对不同时期项目建设的特点,对施工组织设计进行了阶段性动态调整:

第一阶段,在2009年初征地拆迁工作取得了较大突破,针对不同段落进点的先后顺序和工程的难易特点,调整了基础工程的施工顺序和资源配置,完成了施工组织设计的首次动态优化。

第二阶段,在2009年5月份全线制架梁工程全面展开,针对制架梁和线下工程进展的相互制约关系,调整了施工顺序和资源配置,完成了第二次施工组织设计的动态优化。

第三阶段,2009年底,针对线下工程进入尾声、轨道工程逐渐展开的现状,调整了轨道工程施工的资源配置、细化节点目标,完成了第三次施工组织设计的动态优化。

第四阶段,2010年4月,针对“四电”工程的开始实施,细化明确了相关资源配置、节点目标及接口工作,完成了第四次施工组织设计的动态优化。

通过近2年的实践,石武客运专线河南段建设始终坚持以施工组织设计为抓手,强化施工组织设计执行期间的动态管理,严谨地进行施工组织设计的优化调整,使项目建设的各项工作稳步推进,为落实铁道部“六位一体”管理要求,实现“又好又快、和谐共建世界一流铁路客运专线”目标提供了有力保障。

[1] 安国栋.高速铁路施工组织设计[M].北京:中国铁道出版社,2009.

[2] 孙贵江.高速铁路(客运专线)的施工组织设计探讨[J].中国工程咨询,2004(12):24-26.

[3] 铁建设[2009]226号,铁路工程施工组织设计[S].