麦考林与红孩子B2C新势力

文 · 本刊记者 阚世华

红孩子利用其特殊的目录+互联网营销手段，创造出了惊人的成绩。通过其强大的忠实客户和稳定增长的消费群体目前已经将商品拓展至家居用品、化装品以及3C产品等；而麦考林从最初账上仅剩的200万美元壮大到如今的营业额超过10亿元人民币。

逆转

2001年4月，顾备春从贝塔斯曼空降到麦考林时，当时公司账面上有200万美元现金，只够一个多月的工资开支；上一年亏损6000万人民币，而每年200余名员工的工资支出就高达2000万。更重要的是，作为一家以服装为主的邮购公司，上海麦考林拥有的3000名订户中，2000万在郊区县，尚未触及一线城市最具消费能力的群体。

事实上，当时的麦考林身处营销陷阱。1999年互联网泡沫时，麦考林的广告在上海的汽车车身、路牌和电视上铺天盖地。当年还在贝塔斯曼负责营销的顾备春记得，因为麦考林包下了《读者》杂志封二、封三几乎全年的广告，以至于贝塔斯曼想抢得一块空间，需要付出30%的溢价。

但大规模营销过后，当年的麦考林形象依然模糊。这个在上海知名度颇高的品牌，是个很多人都知道，但都不清楚到底是做什么的公司。

顾备春接手之初，首先考察了这家渠道公司的核心部门呼叫中心。他看到的是20个接线员和超过200名的管理人员。当天，他就和人力资源部门展开了裁员100人的工作，又强行砍掉传统的服装产品线和不合格的供应商，最重要的是，将市场着眼点拉回至上海、北京等一线城市的白领阶层。

此后，顾备春亲自去广东重新定位邮购目录商品。顾备春发现，深受白领欢迎的银饰品售价竟然是出厂价的数倍，而邮购目录和网络营销能在很大程度上减少渠道链条，从而形成低价优势。

从服装到首饰产品，在不到一年的时间里提升了现金流，而对麦考林来说，这其中还蕴含着对目录营销产品线的全新定义：如果一个产品的流通环节效率低，差价大，量小，成本高，则适合目录邮购的方式。按照这个思路，麦考林从不同的产品特质出发，循序渐进地摸索多元化的渠道变革。

此后，家居用品和重新定位的服装产品线陆续推出，后来保健品、儿童用品和男装也加入其中。当现金流稳定后，顾备春开始尝试他蓄谋已久的多渠道模式。2004年开始，M18网络渠道经改版重新上线，而2006年，邮购和网络营销趋于成熟，顾力排众议尝试门店经营。在顾备春看来，商业模式不是问题，关键在于时机的选择。

在推动农村垃圾治理方面实施“双驱动”，政府强化组织领导、提供资金保障的同时，积极引入社会力量，鼓励村民参与，共同助力农村垃圾治理工作；处理垃圾问题时采取“双模式”，既在源头处减少垃圾，又进行垃圾集中处理；在未来发展方面进行“双推进”，推进基础设施建设，推进长效管理机制；为巩固农村垃圾治理效果，提升绿化率、绿化造景美观度。江西省会昌县的“四个双”治理方式是结合会昌县具体情况而采取的针对性措施，取得了不错的效果。

顾备春遇到的还只是商业模式的问题，而红孩子的首席执行官徐沛欣遇到的则是地域性保护问题，其棘手性远比商业模式要难得多。

红孩子成立于2004年，其通过目录+互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。

2005年11月，红孩子出现一次转折性的发展。“红孩子开始在全国建立分公司，这标志着红孩子从单一区域市场向全国市场迈进。当时，刚好也是第一次融资。”徐沛欣说，“但地方保护主义非常严重，进军天津市场时，供应商不供货。进军沈阳市场时，我们遭到供应商恐吓，还有黑社会的敲诈。进军南京市场时，甚至有人拿油漆泼我们。”

在徐沛欣看来，很多困难，既是预料之中，又是意料之外。“所以说，创业容易壮大难。很多时候，困难都不是来自于自身，而是外界环境的阻力。”徐沛欣感慨，“原先供货体系是本地化的，但红孩子进入当地市场打破了原先格局，实行全国化的统采统售，这引起当地供应商的强烈不满。” 如今，红孩子已将分公司扩展到上海和杭州等全国几十座城市。

除战略要地扩展外，红孩子还对其产品线进行了大扩展。“目前红孩子已经有母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等六个事业部，改变了过去只有母婴单一产品线。”

目录“革命”

作为B2C师长级的企业，卓越、当当的前进脚步似乎显得有些迟缓。“红孩子在成立的第一年便开始盈利，净利润更是稳步增长。”徐沛欣介绍。

在红孩子公司内部，有一样东西是最为“走俏”的，它每天都在红孩子的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。厚厚的1250页的OTTO目录边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，似乎已成了红孩子内部不成文的规定。OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业，而红孩子就是要向世界知名的OTTO看齐：做中国目录销售企业的领跑者。

“目录销售是一种主动营销的模式。我不可能把一台电脑送到顾客手里，让他去浏览产品页面，但我可以很方便地把一本目录送到顾客手中。”徐沛欣说。

很早以前，徐沛欣就对母婴用品市场做了考察、分析。有一类企业是采取传统门店与目录相结合的销售方式，比如丽家宝贝；还有一类是像乐友这样的电子商务网站。这些先驱者已经将自己的销售模式做得相当成熟，那究竟什么才是属于红孩子自己的模式呢？最终，徐沛欣选择了目录直投的方式。也就是说红孩子不设店面，而是把一本本产品目录直接投递到用户的手中。徐沛欣认为，多数的孕妇和妈妈还是更愿意翻翻目录，然后打个电话订货，这样是最为方便的。

但要做国内第一个无店面目录销售的母婴产品企业，摆在徐沛欣面前的是重重难关。无前人可借鉴，徐沛欣只能自己摸着石头过河。

“其实红孩子的出现也是源于模仿，那段时间也有一些类似的企业存在。但我发现了比他们的更好的商业模式，现在那些企业早已经没有了。”徐沛欣说。

麦考林与红孩子的经历是那样的相似。事实上，麦考林在数年内迅速实现商业模式在很大程度上是对麦考林内控能力的考验，而对于零售行业来说，细节管理始终是核心竞争力之一。在中国，像麦考林这样借道邮购打造多渠道的品牌绝无仅有。但这种模式本身并不能保证收益，从根本上，它仍需遵循零售业的传统准则：从细节中探寻更多的消费需求，从而确保公司发展。

每个星期，顾备春都会去几次麦考林在松江的配送中心，他喜欢从繁忙景象中了解各种运作细节：数百辆深槽推车按照订单以200人一车的标准取出货品，由100人分拣物品并配发麦考林产品目录，80多人完成信封封装。每天，10万件货物和15万目录从这个车间发出，门外邮局的绿色加长车3次等待包裹发送到西藏和青海等边远地区，内地客户则通过60多家快递公司完成投递——这一切，保证了最多10余天的低库存。

事实上，顾备春对麦考林商务模式的自信同样来自于这样的细节：消费者可以在电话里选择一次购买全部、部分或下次购买，呼叫中心现场即刻对此做出相应的价格调整。目前，细化订单这种工作在电子商务公司中只有麦考林做得到。凭借7年的积累，麦考林已能娴熟地把自然灾害、抢运物资等临时因素列入物流突发事件的时间表。

2008年时，麦考林每个月就要发送目录300-500万册。“以前我们是中型印刷厂的小客户，现在我们是上海最大印厂的最大客户，他们需要根据我们的需求规划造纸厂的生产。”

资本新宠

2001年，对于试图淘金中国的国际金融、产业巨头而言，麦考林的投资失败具有某种象征意义——这是首个进入中国的私人股本公司美国华平基金在华的首个投资项目。为了占领看起来广袤无垠的中国市场，1996年，雄心勃勃的华平投资3000万美元成立麦考林邮购公司，为其配备了一支多国精英管理团队，并大笔烧钱宣传造势，一度搅得中国杂志广告业“洛阳纸贵”。

中国B2C的崛起离不开一位主角——风险投资，假设没有资本的高度关注，中国的B2C企业发展速度似乎难以高速成长。

红孩子去年营业收入约为20亿元，近几年该公司营收增速基本维持在200-300%，对此，资本的敏锐嗅觉是绝不会错过的。

2010年4月28日，据国外媒体报道，红孩子公司将会在今年内完成近1亿美元的第四轮融资，后续的上市计划亦在考虑之中。“中国的电子商务市场，尤其是网络零售市场(B2C)，今年仍将保持50%以上增速，而基于相对完善的物流、支付等基础设施，公司营收今年仍将保持倍增势头。”徐沛欣说。红孩子已先后进行了三轮融资，吸引到美国知名风险投资公司北极光、NEA、凯鹏华盈共计3500万美金的融资。

2007年，红孩子已完成全国架构的搭建，所销售的产品也已由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居等。红孩子在北京拥有同行业最大的10000平方米中心仓库，在分公司所在的全国各城市都设有中心仓库和配送站。

与此同时，2008年2月28日，红杉资本宣布：斥资8000万美元收购华平以及其他少数股东持有的麦考林股份。这是红杉资本第一次以控股方式投资一家企业，也是红杉在国内最大的单笔投资。

近两年，麦考林在上海西南漕河泾开发区的两层办公区域，不定期地会闯入一群西装革履的人物，他们行色匆匆、举止神秘，一来就关起门开会。而在开放式办公室的一个角落里，另一群看上去很陌生的财务人员同时在默默地忙碌着。

麦考林将是红杉资本创始合伙人沈南鹏2010年最重要的一役。据坊间流传的消息，麦考林很有可能在2010年的三四季度赴美国上市。

在沈南鹏的眼里，麦考林是一家“在中国没有谁能模仿的公司”——超越商业模式是它的执行能力。而在顾备春眼里，“沈总是一个聪明绝顶的人……他对资本市场十分了解，又不会干涉我们之前的经营策略，不需要我再去解释、调整。在所有可能的合作者里，红杉资本给我们的灵活度、策略认同度都比较高。”