企业投资与经营多样化利弊谈

文/严浩坤 熊佳丽 罗湛君

随着我国国民经济的发展和企业实力的增强，越来越多的企业采取多样化投资与经营发展策略。然而，多样化策略不是企业走向成功的必然制胜法宝。本文结合案例，对企业多样化投资与经营的利弊作了具体分析。

按覆盖的领域来分，企业投资有两种模式：一是专心投资和经营一种产品；另一是投资于多种产品甚至多个领域或行业，即所谓多样化投资，从而形成企业的多样化经营。根据企业原有的经营领域与新发展的经营领域的关联度来说，多样化大致有以下四种模式：横向多样化；纵向多样化；多向多样化；复合多样化。四种模式中，复合多样化难度比较大，因为企业是进入完全陌生的领域，此种模式失败的风险最大。不过，每种模式各有其特色，企业应根据自己的发展战略和产品市场的前景，选择最适合的模式。

从理论上分析，企业进行多样化经营的动因有：降低企业经营活动不确定性程度；降低分散企业经营风险和成本；挖掘内部资源潜力，并寻求新的获利机会；避免市场过度竞争；实现商标效应，已建立良好商誉的企业采取多样化经营策略，可以“搭便车”方式迅速推广新产品。

但企业多样化经营，也可能会给企业带来弊端，如削弱原来产品市场的竞争力，使企业顾此失彼，严重的甚至会影响企业的生存。另外，多样化经营还可能带来的弊端有：（1）规模经济不足，开展多样化经营活动难以使每种产品获得足够的规模经济，也使得企业通过多样化经营令外部市场内部化而带来的交易成本降低的程度相对较小；（2）组织成本上升。企业缺乏组织能力而导致组织成本上升；（3）规模不经济，如果多样化经营超出一定界限，必然引起边际收益下降，出现规模不经济；（4）企业把经营触角伸向与原有业务毫无联系的陌生领域，加大了经营风险。可能造成企业资金周转不灵，甚至面临破产的危险；（5）投资决策导致重大失误；（6） 难以形成产品竞争优势。粗放经营，盲目扩张，导致企业在各个经营领域内都难以形成一定的竞争力，就无从谈起有什么竞争优势；（7）削弱企业的核心竞争能力。在企业资源有限的情况下，企业实行多样化经营，必然会削弱对原有业务的投资、经营与管理，从而削弱企业的核心竞争能力。

多元化经营的成功案例 统一集团

统一企业是台湾财团中屈指可数的台南纺织集团的下属企业，主要从事面粉制造和食品加工。由于台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其经营伴随着纤维行业的衰落而陷入困境。在这种状况下，高清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协作关系，但事实上已经独立出来，并于80年代末成立了新的企业集团“统一集团”。新集团使用多样化经营策略，以从事食品加工的统一企业为骨干，属下有贸易部门的南联国际贸易、流通部门的统一超商、生产自行车和电池的统一工业、生产罐头的统一实业、生产电子产品的统一半导体等公司。独立时的事业规模与南纺集团相差无几，没过几年，统一集团的营业额就达到南纺的两倍以上。从规模上看，统一集团1993年已跃居台湾企业集团的第六位。如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继续迅速发展。

统一集团成功的原因在于：（1）多样化经营有效地分散了经营风险。进入80年代的南纺、统一集团，在纤维、水泥、建筑等行业走向衰落时期，充分利用多样化经营降低风险的好处，避免将“所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，逐渐将投资重点转移到以统一企业为中心的食品加工和流通领域，实现了从衰落行业成功转向市场扩大的行业。（2）充分挖掘了企业的内部资源。集团的南联国际贸易揽下了集团内各个分公司的对外出口业务，统一出口，规模化经营，提高了效率。同时，流通部门还成立了的统一超商、生产自行车和电池的统一工业、生产罐头的统一实业、生产电子产品的统一半导体等公司，相关性的产业可以互相促进，减少寻求成本和交易成本，降低了生产成本。销售渠道也可交叉利用，减少了企业产品的流通成本。（3）多样化经营使企业与时代保持同步发展，克服单一产业由于产业周期而发展缓慢。统一企业之所以进入快餐及饮料和电子产品等多行业多产品发展，主要是由于希望借此时代的潮流，加入流通、服务行业，并通过引进外国资本和专业技术，为集团的可持续发展提供了保障。

多样化经营的失败案例 巨人集团

巨人集团开始时是一个以中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等电子产品为核心的年销售额达300亿元的中国极具实力的计算机企业。1993年电脑业进入低谷，巨人集团也受到重创。此时全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产并举。在生物制药还没有稳固的时候，巨资投入房地产，使其资金严重周转不灵。巨人集团总裁史玉柱的目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。经营方向改变了，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到相应解决。集团公司内违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，导致公司浪费严重，债台高筑。巨人大厦的周转资金出现问题时，史玉柱决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。同年全国保健品市场不景气，巨人保健品的销量也急剧下滑，生物产业的发展受到了极大的影响。

巨人公司的破产主要是因为：（1）多样化经营没有和原有的核心竞争力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心。巨人公司跳出电脑产业，发展其陌生的房地产和生物制药产业，使其丧失了核心竞争力。（2）不切实际的决策，导致投资的重大失误。在巨人集团只有1亿资产规模的情况下投资70层的预计耗资达12亿的巨人大厦，且没有充分利用现有资源、利用经济杠杆而向银行贷款。（3）缺乏与多样化经营相匹配的公司制度与管理方法和综合性的管理人才。这样就增加了公司的组织成本，会给公司带来致命的损失。巨人集团旧的制度弊端、管理缺陷没有得到相应解决，违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，公司浪费严重。另外，资金不足和匹配不当，最终导致巨人集团出现破产危机。

上述理论分析与案例分析说明了多样化经营是一把双刃剑，用得好，它就成为企业的馅饼，用的不好就成了企业的陷阱。从多元化经营的实践来看，只有具备明确的战略目标、核心竞争力、有效的管理方式和健全的公司制度，循序渐进，多样化经营才能成为企业发展的一种方式。如果片面的追求规模扩张，不切实际的决策，则可能会使企业陷入破产的危机之中。