平衡计分卡在医院管理中应用的研究综述

■ 邢 明 易利华

随着社会和经济的不断进步，卫生体制改革的不断深入，以及医学模式的转变，新时期医院的发展将面临着知识经济、市场变革、科技革命等巨大挑战，需要从发展的战略需求出发，明确重点领域，优选战略方向，在激烈的竞争中提升自身的竞争力和优势。医院管理需要寻求全新的管理方式，实现战略管理上的突破。平衡计分卡的出现，为如何整体推动绩效管理提供了一个很好的解决方案，它可以协助医院制定一套完整的近期目标与活动，从而获得长期的顾客与组织的核心价值［1］。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，对现代医院管理将起到巨大的推动作用。

1 平衡计分卡简介

平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种组织战略管理和绩效管理的新方法，于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）提出来的。平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。从这四个层面出发，结合组织的愿景和战略，通过关键因素和关键绩效指标（KPI）的确定，将组织的战略目标具体化、现实化，使其更易操作和控制，从而帮助组织更有效地进行战略管理，成功实现组织的战略目标。

平衡计分卡理论自提出以来，经过数十年的发展，其形式、内涵和功能都发生了很大的变化。确定目标的方法由原来对特定问题进行思考的方式转化为直接根据战略来构造；因果关系由原来只存在各角度之间的一种粗略关系演化成贯穿各个角度并连接各战略目标的一种明确的关系；功能则超越了原来业绩测评系统的局限成为一体化的战略管理系统的核心［2］。

2 平衡计分卡在医院管理中的应用

平衡计分卡起初是为企业的绩效评估量身定制的，但其具有广泛的适用性。卡普兰在接受采访时说过平衡计分卡对任何组织都会起到一定作用。目前平衡计分卡已经被广泛应用于医疗组织的绩效评估和管理中。

2.1 平衡计分卡对于医院管理的意义

2.1.1 加强医院的公益性。医院作为一种保护人类健康的机构，其本身具有很强的特殊性。首先医院的社会属性赋予了它极强的公益性，这就要求它必须以公众的利益为根本出发点，履行好其捍卫人民健康的职责。然而随着社会和经济体制的不断发展，以及人们健康观念的改变，当今的医院在管理和经营上面临着公益性和经营性所带来的巨大挑战。这就要求医院管理者们必须做好战略定位，明确医院使命、价值观和愿景。另一方面，对于医院的管理阶层而言，绩效评量的标准一直是一个难题，每个部门性质与功能不同，如何透过一个共通的衡量标准作为沟通的工具，是管理阶层亟需思索的问题。任何一家医院在执行策略的时候，横向的沟通是不太容易的，平衡计分卡可以连接平面的，平行的部门，实现沟通。它作为一种战略性绩效考核工具和战略管理工具导入医院的管理中，不论对医院的未来战略目标的构建亦或建立公平合理的绩效薪酬系统都会起到实质性的作用。可以使医院从单纯追求利益最大化，开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益，特别是社会公益［3］。成功设计与应用BSC进行医院绩效管理，将对医院在未来激烈的市场竞争中有重要的促进作用。

2.1.2 对医院目标管理体系的补充。目前我国很多医院都实行的是目标管理，将医院的任务转化为目标，管理人员通过这些目标进行领导，并且以此来保证总目标的实现。实施目标管理，组织中的每个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。目标管理的总体目标不是出自战略目标的角度，细分目标并没有与组织需要结合起来，所以很可能会脱离总体目标，甚至违背组织目标。因而医院在实施目标管理时，往往会出现由于目标与战略脱节，绩效考核体系的设计过于片面，或者是拿不出量化考核的依据，从而造成了目标管理体系的实施流于形式。平衡计分卡是对目标管理的一种深化，将组织的战略愿景与目标制定有机结合，较全面地考虑了各个方面的因素，健全了绩效考核体系，促进员工的成长，调动员工的积极性。平衡计分卡给出了目标、指标制定大致标准，使得各个分目标靠近总体目标成为可能，成为目标管理理论后台支持，指导其实施。

2.2 国外的应用

早在1994年就有第一篇关于医疗领域平衡计分卡的学术论文发表，随后大量的有关文章出现在医疗服务和管理文献中。美国卫生保健组织从1996年就开始运用这种方法进行战略管理。美国密西根州的医疗机构也开发了用于医疗机构的平衡计分卡，包含病人满意度、临床结果，卫生财政状况、成本，内部成长、员工满意度，系统整合、低成本等层面。杜克儿童医院是第一个成功应用平衡计分卡的，从1996年开始应用平衡计分卡到2000年，连续四年实现了医院的扭亏为盈，病人满意度、护理单位的工作效率、员工满意度均得到了很大程度的改善。加拿大安大略皮奥纪念医院在1996年实施平衡计分卡之后，病人满意水平从89％上升到95％，员工满意调查的参与程度从33％上升到75％。在英国、荷兰、瑞典、新西兰、新加坡、马来西亚等国家，平衡计分卡也纷纷被引进应用于卫生行政机构和医疗机构［4］。

2.3 国内的应用和研究

在国内平衡计分卡应用于医疗机构起步比较晚，刚刚处于探索实践阶段，尚未有成功实施的报道。自2000年起，国内开始出现关于医疗领域应用平衡计分卡的文章，随后在这方面的理论研究越来越多。有人提出了实施平衡计分卡构建医院绩效管理评价体系的基本程序：绘制战略地图→设计BSC指标体系→确定BSC评价标准→梳理基于BSC的战略管理流程［5］。谭醒朝［6］认为实施平衡计分卡，通常包括这样一些步骤：确认组织使命与愿景；评估医院现况（SWOT分析，五力分析，标竿管理等工具进行现况评估）；发展组织策略（运用波士顿矩阵，价值链分析，关键目标等工具）；评估目前绩效衡量系统；设计策略性议题；设计策略性目标；连结因果关系形成策略图；制定策略性目标的衡量指标；建立各指标的目标值；进行策略性行动方案设计。唐月红［7］等构建了一套科学、实用的公立综合医院平衡计分卡绩效评价指标体系，该体系包括患者维度、流程维度、创新及学习维度和财务维度4个一级指标，13个二级指标，48个三级指标。翟树悦，吴键等［8］人根据国外9所医疗机构应用BSC调查结果及美国大学进行的调查，表明了BSC是医疗机构在激烈的医疗市场竞争环境中有价值的管理工具。同时，总结了BSC的设计、开发和应用过程及可能遇到的障碍，阐述了使用BSC的收益，并建立了成功使用BSC的指南。皮星［9］结合医院实践过程，提出从医院、科室、员工三个层面构建三级指标体系，以使医院的发展战略与短期目标、整体发展与员工发展、业务拓展与科研进步相结合，从而实现医院全面持续协调的发展。

台湾地区是我国较早在医疗领域引进并实行平衡计分卡体系的地区。2000年左右，台湾的荣民总医院、长庚医院和台大医院就相继实施平衡计分卡体系。马偕医院在台湾最早将平衡计分卡用于医院整体组织管理［10］。该院从2002年起导入平衡计分卡做为评量工具，2004年则要求诸如信息室等A级以上部门导入平衡计分卡。他们在导入平衡计分卡做为管理工具时，首先确认部门的使命、愿景与核心价值，再针对短、中、长期拟定策略目标。

内陆淤积软土依据其形成机制不同分为湖相沉积软土与河流相沉积软土。湖相沉积软土多分布于大面积湖泊周围。湖相沉积软土具有有机质含量高，颗粒级配均匀，淤泥质土层深厚等特点。典型河流相软土中间粒径在0.005～0.05mm范围内。砂砾及有机物质含量较少。偶尔会含有稀薄的砂砾夹层。

我院自2002年起开始尝试实施平衡计分卡，开展“四步循环法”医院绩效管理新模式。该系统是一个动态的、完整的系统，一个周而复始的循环过程，实际由绩效计划、绩效实施、绩效考核及绩效反馈四个维度组成［11］。绩效计划的制定采用平衡计分卡体系，实现战略目标所必要的行动方案，并与医院的薪酬系统相连接。在财务指标中设置工作量、成本控制、参保管理等重点指标，内部运作与管理指标中设置医疗质量安全、护理质量管理、科室管理，顾客满意重点指标设置满意度、服务态度和质量、规范医疗行为等，学习与创新中重点考核论文完成、科技创新、科研项目等。考核中指标的四个维度和个个指标都加入了权重衡量，个个维度的考核周期均分为季度考核和年度考核。最后医院根据绩效考核的结果将绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。

上海市某医院为有效提升医院的整体竞争力，2003年7月开始筹划推行院科两级平衡计分卡，首先对高管培训平衡计分卡的基本理论，讨论确定实施步骤。2003年9月开始对院部及部分科室实行试点。医院的业务收入、住院率明显上升，部分学科（骨科、心血管内科）业务明显增长［12］。

深圳市某医院2003年1月正式在手术室奖金分配中导入平衡计分卡理论，首先进行非量化因素的确定（综合因素考核）及量化考核标准的制定，然后确立积分原则，根据个人总得分来分配奖金，即个人所得奖金=总分值（单位）×每分值平均货币（元）［13］。

云南省某医院2004年起采用平衡记分卡以降低剖宫产率，从4个方面入手制订了干预措施，把重点放在医务人员培训方面进行干预。通过其他3方面的配合，从而达到降低剖宫产率的目的［14］。

深圳市另外一家医院急诊科2006年1月起采用平衡记分卡综合评价思路对急诊科护理人员进行多维评估，并应用于奖金分配制度的改革中，使奖金分配真正成为调动护理人员工作积极性的杠杆之一，收到很好的效果［15］。

广西某医院护理部2006年引用平衡记分卡，从顾客满意度、工作流程、员工成长、成本效益、激励项目等方面入手，对护理人员进行综合考评，并将平衡记分卡应用于护理绩效管理的改革中，获得了较好的效果［16］。

北京市某医院从平衡计分卡的四个维度出发，在应用过程中并将医院内部业务流程按其内部价值链划分为三个过程：医疗质量改进、医院服务经营、医疗服务随访，将医院的学习与成长规划归纳为三个方面：医务人员能力、信息系统的能力和激发员工的积极性和创造性［17］。

总之平衡记分卡为医院进行综合的绩效评价，提供了一个分析问题和解决问题的基本框架。但对于不同医院来说，必须针对医院的市场地位、技术力量、人员水平等因素等现实状况，进行具体的研究，设置平衡记分卡四个方面的具体评价指标，从而实现指标的科学性、可行性与可操作性。

医院在将平衡计分卡理论导入实际的管理及运营中会遇到各种困难和挑战。按其性质可以将其归纳为两方面：一是由于平衡计分卡自身存在的不足造成的；二是医院自身缺陷和管理者的因素造成的。

就平衡计分卡理论自身而言，它需要大量的精力和时间分解到部门，找寻合适的指标。而指标的确立以及部分指标的量化工作极具挑战性。除此之外，平衡计分卡要求在指标衡量体系中充分考虑权重的因素，从而使其中的主观成分大为增加。

卡普兰在谈到我国企业在实施平衡计分卡过程会遇到何种困难时提到了四个主要方面：战略本身不明确，指标难以分解，数据收集不到，内部沟通不够充分。这四个方面对医院来说同样适用。而朱孔东［18］等总结出了五个方面的问题：医院缺少引领其前进的愿景，绩效测评与战略实施相脱节，组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异，医疗机构信息化程度的制约，医疗机构管理机制的限制，测评人员本身所限，测评中的偏差。

平衡计分卡的实施首先是由上而下进行战略规划、远景目标确定，而后由下而上进行战略执行。前提要以价值链为导向，建立相关的战略性组织结构，如果医院的组织结构是职能型的，权力管理是按等级划分的，那么即使采用所谓的“平衡计分卡”，也不会起作用［4］。所以在实施平衡计分卡之前，要仔细分析与设计医院的流程，然后重组医院的组织结构。这些改革不可避免会波及到医院某些即得利益阶层，导致强烈的抵触情绪，这就需要院长、高级管理人员的全力支持、协调。

3 小结

平衡计分卡起初是为公司企业设计的，虽然经历了一系列的发展，成为较全面、适用性很强的理论体系，但其面向的主体还是公司企业，与医院还是存在着很大的差异性。所以医疗机构在实施平衡计分卡时，不应受其理论框架的限制，对于具体测量指标的选择应根据组织对这些指标进行管理的能力而进行合适地调整。并且在实施平衡计分卡之前，要仔细分析与设计医院的流程，然后重组医院的组织结构。

创新与发展永远是医院管理的主题，把握机遇、不断创新，引进先进的管理理念和方法是实现医院宏伟目标的有力保障。平衡计分法的实施与以平衡计分法为基础的绩效管理体系的建立必将为医院带来全面、飞跃式的发展！

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易利华：无锡市第二人民医院院长兼党委副书记，教授，硕士研究生导师。

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