战略信息系统——钢铁信息化建设的新方向

李为 熊晓晖

关于中国钢铁工业面临的困境，比较普遍的看法是产能过剩，造成供求关系失衡，过度竞争压缩企业的利润空间。深层次的问题是同质化，市场趋同、产品趋同、工艺趋同、战略趋同、管理趋同，在这种情况下，价格成为企业的唯一竞争手段，价格战不可避免，企业利润受到极大的冲击。

美国著名的企业家李·艾克卡有句名言，“没有破产倒闭的企业，只有经营不善的企业”。面对激烈的市场竞争，钢铁企业的出路在于差异化，包括产品的差异化、工艺的差异化、市场的差异化、管理模式的差异化等等。信息系统的差异化也是差异化策略的重要选择之一。

近年来，钢铁企业的信息化建设取得了很大进展，一大批产销一体化系统、ERP系统和OA系统投入了运行，取得了良好的成果。对于强化集团管控水平、规范内部管理、提高运作效率、压缩资金占用发挥了巨大的作用。但是，也有一个需要特别重视的现象，这些系统往往同质化程度很高，各个企业之间信息化系统设计的思想、运行流程、软件功能差别不大，信息化普遍集中于企业内部物流、资金流、信息流的事务性处理，企业很难通过信息化体现差异化竞争策略。

进入二十世纪90年代，战略信息系统（SIS）越来越受到企业界和学术界的重视。Charles Wiseman对战略信息系统的定义是：“一个成功的战略信息系统是指，运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势”。KC Laudon 和 JP Laudon 所下的定义是：“战略信息系统是通过生成新产品和服务，改变与客户和供应商的关系，或者通过改变公司内部的运作方式，以使公司具有竞争优势的信息系统”。简单地说，战略系统就是能支持企业竞争战略、直接为企业创造差异化竞争优势的系统。

举个简单的例子，ATM系统的出现极大方便了银行客户，第一个引进ATM系统的银行CITIBANK在吸引和保留客户、提高客户满意度和忠诚度方面的能力大大提升，能够保障企业领先竞争对手，从而提升竞争优势，那么这个ATM系统就是战略信息系统。等到ATM系统普及到所有银行时，这时的ATM系统就是一般的事务处理系统，而不是战略信息系统了。

对于钢铁企业，产销一体化系统（ISPS）是核心系统。当美钢联第一个开发、应用产销一体化系统，实现灵活的产销转换和合同执行全过程管理时，大大提高了产品质量保障水平和合同执行效率，其质量、成本、交货等各项经营性能显著领先于竞争对手，这样的产销一体化系统可以成为战略信息系统。中国大陆第一个引进产销一体化系统的宝钢集团也有类似的效应。如今，产销一体化系统在中国钢铁企业已经遍地开花，大型钢铁集团已经基本普及了产销一体化系统，技术路线、运作流程、系统功能都比较类似，大家都重新走到一个水平线，这样的产销一体化系统都不能再成为战略信息系统。

企业战略的核心是竞争战略，竞争战略无外乎三种：差异化战略、成本领先战略和集中化战略。信息化系统的最大价值在于支持企业的竞争战略，成为企业竞争战略的重要组成部分。建设战略信息系统，核心是深刻理解企业的竞争战略，不同的竞争战略，对应于不同的管理模式、方法和手段，总结起来有以下2点：

（1）成本领先战略：招投标管理、精益生产（JIT）、零库存管理（VMI）、集中一贯式管理、全面生产力维护（TPM）、作业成本。

（2）差异化战略：客户关系管理、六西格玛管理、供应链整合、灵捷制造、网络营销。

从目前钢铁企业信息化建设的实践来看，信息化主要集中于企业内部的事务处理，如财务核算、订单处理、生产统计、库存查询、人事档案等，其作用往往在于提高工作效率、方便信息查询、优化企业管控，缺乏对企业战略的直接支持，不能直接帮助企业实现差异化的竞争优势。这也是很多信息化系统虽然投资巨大，效果却十分有限，成为“形象工程”、“面子工程”的主要原因，所以在很多企业，信息中心也只能是成本中心、而不能成为对企业发展具有重要战略意义的利润中心。

钢铁企业的战略信息系统可以包括很多内容。比如：（1）客户管理系统（CRM），通过高效的客户识别、分析和保留，改善客户满意度和忠诚度，提高客户粘度，实现更多的重复购买和推荐购买；（2）电子商务系统（E-Commerce），实现网上订货、网上结算，从而提高交易效率，降低交易成本；（3）门户系统，包括顾客门户、供应商门户和投资者门户等。通过门户系统，客户可以及时了解订单的执行情况和发运状态，供应商高效进行招投标，用户异议能够及时处理，企业的经营性能大大改善；（4）企业间供应链管理系统，实现上下游供应链集成和协同，消除信息的不对称性和延迟，满足对整个供应链系统的计划、优化和控制，提高钢铁供应链效率；（5）高级排程系统（APS），及时进行订单模拟，准确进行订单交期承诺；科学制定冶、铸、轧一体化计划，达到提高成材率、降低能耗的目标；（6）知识管理系统，高效进行知识整理和挖掘，促进“学习型企业”建设，提升组织能力，支持管理决策。

战略信息系统，不仅体现在系统级，也体现在功能级。以钢铁贸易ERP系统为例，传统的销售订单局限于订单录入，如果能在客户询价时，系统能在一个界面全面提供客户资料、原料成本、可用库存、发运计划、加工方案等信息，无疑将极大提高业务处理效率，提高赢单率，争取更多的客户，帮助企业提高竞争力。

战略信息系统，是钢铁信息化下一步发展方向之一，要实现这一点，三个方面的工作很重要：

一是强化企业的IT治理，优化企业的IT治理结构，从组织和制度上确保信息化建设和企业战略的一致性。

根据国际信息系统审计与控制联合会（ISACA）对IT治理的定义：“IT治理是公司治理的一个有机组成部分，它包含领导力、组织结构和流程等制度和机制，其确保IT维续和扩展组织的战略和目标。”

IT治理主要关注两个方面的问题，即IT治理“什么”和“谁”。IT治理“什么”是指IT治理应该做出哪些决策，IT治理“谁”则是指这些决策分别应该由谁来做出。目前国际上通行的IT治理标准主要有四个：ITIL 、COBIT、ISO/IEC17799和PRINCE2。

有效的IT治理，能够从根本上确保钢铁企业从企业战略出发、把信息系统作为战略实施的工具，从而构建战略信息系统，实现信息系统价值。

二是做好企业的IT规划，尤其是需求规划，将公司的竞争战略转化为信息系统的建设目标。

IT规划是“信息化规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的技术路线、架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。IT规划的重点是对企业战略的深刻理解和展开，IT规划的方法论很多，但核心的思想都是企业战略-核心能力-业务需求-IT目标-IT实施。

从目前钢铁企业的信息化实践来看，有明确、清晰的IT规划的企业还不是很多，把IT规划置于企业发展战略高度的企业就更少了，这也是缺乏战略信息系统的根本原因。需要企业决策层和信息化部门一起努力，提高对信息化价值的认识。

三是建立CIO（信息总监）制度。

战略信息系统建设，熟悉企业战略、管理和行业信息化的人才是前提，其核心是CIO。信息化建设是全面的流程创新，也是深刻的管理变革，没有了解企业发展战略、熟悉信息化建设、能有效协调企业内外各项资源的强力CIO领导是很困难的（过去讲管理信息化是“一把手工程”，“一把手”的支持是必要的，但在实际业务中，CIO是关键成功因子）。冶金企业需要建立CIO制度，一方面要树立IT部门和CIO在企业中的地位，把IT部门视为企业的战略执行、管理变革、流程优化部门，CIO在企业要具备足够的权威，包括参与战略规划、经营决策、管理创新，参与对业务部门的绩效评价等等（这方面，宝钢的“系统创新部”、鞍钢的“管理信息部与企业管理部交叉任职”等实践都值得其它企业借鉴）。另一方面，CIO要具备足够能力，包括熟悉IT技术和发展趋势，熟悉企业生产经营流程，熟悉冶金信息化理论和实践，良好的组织和沟通能力等等。