汽车制造业对供应商的质量管理

魏展鹏

（陕西重型汽车有限公司，陕西西安710200）

汽车制造业是制造领域零部件数目最多的行业之一，也是供应链管理更加复杂的行业之一。汽车生产中，所需零部件种类繁多、差异显著，几乎涉及机械、电子、化工、电气、仪表、橡胶等各个领域。然而，在形形色色的零部件中，大到发动机总成，小到螺母、垫圈等独立元件，都必须具有良好的品质和优异的性能。任何一个零部件，都是整个汽车产品不可缺少的有机组成部分。据统计，汽车行业70%以上的零部件均购自外部。特别是近年来，随着市场竞争的加剧和用户个性化需求的上升，汽车制造企业不断地推出新的车型，更加助推了汽车零部件数量和种类的激增。因而，汽车制造企业面对的，是一个庞大的供应链体系。供应链上的任何一环，都对整个汽车产品具有重大的影响。在激烈的市场竞争条件下，如何提高供应商产品质量，降低采购成本，是每个主机厂必须面对的课题。供应商质量管理，成为了汽车制造业企业管理的重点。

1 对供应商的选择

通常企业对供应商的选择重点，首先放在对供应商的样件鉴定和审验上。对供应商的审核评价，依据一定的流程，然而“低廉的价格”往往是众多主机厂选择供应商的第一要素。这样，很有可能在后期供货期间出现种种问题，造成大量的质量成本。对供应商的选择，应该从对潜在供应商的选择开始，要对潜在的供应商的质量保证能力、产品开发能力和供货产能进行审核评估，看其是否满足企业零部件采购的需求。

在市场化的条件下，要选定一个合格的供应商并不容易。合格的供应商，不但是企业产品质量的保证，还能有效降低采购成本、运输成本、延期成本、客户信誉损失成本等。作为汽车主机厂，在选择新的供应商时，通常依据《供方资格评价程序》中的“供方资格调查评价表”，对供应商进行考察后打分。其内容包括供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质保体系、检验和试验设备、竞争环境、主要用户、生产能力、价格和承诺等。在汽车行业，通常还要求供应商必须通过TS16949质量体系认证。一些跨国企业，还有一套自己开发的对供应商进行综合评估的表格和评价标准，这种评价标准更加具有针对性和实用性。此外，供应商的规模大小、地理位置及其对主机厂业务的重视程度，也应酌情考虑。

供应商的选择，是通过一系列的审核评价来决定的。即对预先讨论选定的数个潜在供应商，主机厂的专业人员对其质量体系和工厂现场进行第二方审核，以确定供应商开发能力、质量保证能力和产能是否满足主机厂零部件配套的要求；然后，在审核通过的供应商范围内进行招标，一般为选择价格较有优势的供应商。供应商选定的数量一般为1～2家，根据产能和风险评估后确定。选定的供应商，根据主机厂的要求，在样件开发完成并经过一系列的试用、实验、小批量试装流程后，开始供货，同时签订供货合同。

2 对供应商的质量控制

（1）产品设计与开发阶段的质量控制。在这一阶段，通常有以下做法：邀请供应商参与产品的早期设计与开发，鼓励供应商提出降成本、改善性能及提高质量的意见。对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，与供应商共同探讨质量控制过程，达成一致的产品质量控制、检验方法和验收标准。

（2）试制阶段的质量控制。试制阶段，要求供应商提供样件，这就产生了对外购件的质量检验、不合格品的控制等过程。这时，主机厂应与供应商共享已有的技术和资源，对试制样件进行全数检验，对供应商质量保证能力进行初步评价。对产品质量问题，宜采取改进、妥协、更换供应商的办法来解决。

（3）批量生产阶段的质量控制。企业在批量生产中，对供应商的质量控制除了监控供应商的过程能力指数、测量系统、质量管理体系和进货质量检验之外，还对入厂检验中发现的批量性质量问题、生产中出现的重大质量问题和售后反馈的严重质量问题，要求供应商制定质量对策和强化质量管理，从而杜绝质量问题的再次发生。

3 对供应商的动态管理

（1）业绩的评定。对供应商进行业绩评定，是主机厂对供应商进行动态管理的依据和前提。因此，主机厂应结合产品特点，建立一套科学的供应商业绩评价指标体系。通过业绩评定，分别对战略合作型供应商、资源约束型供应商、市场约束性供应商及一般供应商，进行业绩分级，并采取相应的措施，鼓励优秀供应商，淘汰不合格供应商，形成供应商之间的良性竞争。供应商业绩评价的指标体系，主要包括供应商的供货质量水平、交付能力、服务水平、创新与发展能力及产品价格等，并对不同指标赋予不同的权值。

（2）动态分级。根据供应商的业绩评价得分结果，将每一类别的供应商划分为A、B、C、D四级。其中A级供应商为优秀供应商，B级供应商为良好供应商，C级供应商为合格供应商，D级供应商属于不合格供应商。对于C级供应商，主机厂应向其提出警示，要求其制定相应的整改措施，促使其向良好供应商发展；D级即不合格供应商，不能满足主机厂的基本采购要求，正常情况下主机厂应选择终止与其合作，并代之以更好的供应商。供应商的业绩评定和分级，可根据产品的特点和质量波动情况，每季度或每半年进行一次。

（3）动态份额激励。针对供应商的不同业绩表现分级，采取有针对性的管理措施，是企业不断优化供应商队伍的有效手段。对各类供应商的管理，可以结合企业的供应商定点个数来区别对待。对于定点个数为1的情况，A级供应商的订单分配为100%，继续与之维持紧密的合作关系；B级供应商的订单分配为100%，但需开发新的供应商；如果此供应商为C、D级，应尽快更换供应商。对于定点个数为2和3的情况，订单分配与管理相对复杂，但仍应体现“奖优惩劣”的管理原则。

（4）客户、主机厂及供应商间的动态沟通。主机厂通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场进行预测，然后将问题进行分析并迅速反馈到供应商处。通过客户、企业、供应商的数据平台，直接让供应商处理某些顾客抱怨，主机厂只需要跟踪质量分析和改进的结果。这就可以改变以往的供应商不了解市场、只埋头生产而缺乏主动改进和创新机会的状况。

4 结束语

随着汽车行业市场竞争的加剧，各主机厂越来越专注于自身具有核心竞争力的领域。打造核心供应链，建立供应商战略合作联盟，已成为汽车制造商的必然选择。在这样一种供应链环境下，汽车主机厂必须采用相应的手段和措施，对供应商提供的产品进行有效管理。因而，供应商的质量管理，是整个供应链管理中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中具体实现，并做到优势互补，风险共担。

[1]刘书红.过程方法与供应商质量控制[J].中国质量，2005，(1)：48-50.

[2]马士华，林 勇，陈志祥.供应商质量管理[M].北京：机械工业出版社，2006.

[3]唐晓青.现代制造模式下的质量管理[M].北京：科学出版社，2004.