中小型乳品企业的管理特点

○ 河南省信阳市质量技术监督局 杨 辉

中小型企业的数量越来越多，对社会经济的影响也越来越明显。根据2003年2月国家四部门下发的《中小型企业标准暂行规定》，企业大小的划分以年从业人员人数、资产总计及全年产品销售收入为指标。该标准规定，同时满足人数2 000人及以上、资产总计在4亿元及以上、产品销售收入3亿元及以上的企业，为大型工业企业；人数在2 000人以下、或资产总计4亿元以下、或产品销售收入3亿元以下，但须同时满足300人及以上，资产总计4 000万元以上，产品销售收入3 000万元以上的企业，为中型工业企业；其余为小型工业企业。乳品各行业涉及几十个门类，中小型企业数量众多。然而，近几年我国产品质量抽查的统计数字表明，中小型企业产品质量合格率较低，远低于大型企业。随着市场竞争日趋激烈，中小型乳品企业通过提高管理水平来增加竞争力显得更加重要和迫切。

随着我国市场经济的发展，中小型企业的数量大为增加，行业覆盖面广，为经济发展带来了活力。中小型企业与大中型企业相比，在管理上有如下特点：

1.管理职能多元化，工作人员身兼数职。中小型企业在机构设置上，几乎不设任何职能管理部门，只按职能进行个人分工，以个人负责生产经营指挥系统。这是因为厂小，管理人员少，不可能像大型企业那样设有许多职能管理部门。

对中小型企业而言，是否设立职能管理部门不是最重要的，重要的是分工的职能有人负责，有职能部门担任某项具体的某项管理职能，或者只有一位主管人员担任某项管理职能，这关键要看组织内的职责和权限能否得到规定和沟通。

2.管理的狭窄性。中小型企业管理面不像大型企业那样具有全面性和层次性；在管理内容上也不像大型企业那样具有专业性和系统性，而是比较狭窄，没有面面俱到，这是由于中小型企业管理基础薄弱、管理落后造成的。

这些企业可能没有月度或年度生产计划，但有每天以销定产的生产任务安排；可能没有专职的产品质量检验员，但每位管理人员都可以是产品质量检验员；可能没有设备维修计划或设备完好率的检查，但机器出现故障时却会有修机人员修理；可能没有什么产品质量报表、生产计划完成报表，也没有什么生产调度会议、质量分析会议，甚至行政会议的召开也难得进行。另外，在内部信息沟通方面也没有一定的形式，而是有什么问题就去解决什么问题，问题解决了，不会留下什么记录，因此在管理上有许多被遗忘的角落。

3.管理的依托性。中小型企业由于自身的力量薄弱，有许多管理职能从自身企业分离出去，有的依托社会，有的依托所属集团公司，自身只有生产产品和销售产品的职能，而原料采购以及企业中层以上管理人员的聘用、任职、解聘，包括普通员工的招聘等职能均由集团公司负责，财权料掌握在集团公司手里。作为企业，虽然可独立对生产和销售负责，并对职工有工作安排、处分的权限，但没有辞退或除名的权力，企业的管理有一定的局限性，许多决策来自集团公司，许多管理职能依托于集团公司。这种管理模式，在乡镇企业比较普遍。

4.管理的直线性。由于不设管理部门，作为最高管理者的厂长，往往对各项管理工作包揽在身，习惯于直接发号施令。企业的一切生产经营工作，无论大小，厂长事事亲力亲为，造成管理上存在一种习惯：职工有什么事，直接找厂长解决，主管人员形同虚设，厂长的自我感觉良好，不觉得这是束缚主管人员积极性的做法。究其原因，这是家庭作坊式管理思想在作怪，正因为是中小型企业，管理人员少，厂长更易形成家长式管理。这种思想要改变，否则，将严重阻碍管理工作的进行。

家庭作坊式管理与现代化企业管理是两个不同生产力阶段的管理。家庭作坊源于家庭手工业生产，因其劳动分工简单，生产协作关系不明显，用家长式管理简单、快捷、有效，谈不上现代意义上的企业管理。企业要发展，管理思想就不能停留在家庭作坊式的旧轨道上。

实施质量管理体系的中小型企业，虽然厂小人少，但无论从劳动分工、协作关系、职能层次来看，还是从生产手段、劳动工具、设备来看，都是具有现代化生产力特征的企业。要从最高管理者做起，只有做到“领导作用”与“全员参与”相结合，建立职责分明、管理有序、分工合理、各司其职、相互协作的工作秩序，使企业最高管理者从日常的事务堆中走出来，抓好企业方针、经营战略、技术进步、用人等方面的大事，做头脑清醒的企业领导者，发挥的作用才会更大。企业能否改变家庭作坊式管理，向现代化管理原则靠拢，关键还要看最高管理者本人的认识和态度。

5.兼职的多样性。在中小型企业，一人往往要担负多项职责。身兼数职，一专多能，适应性强，这是中小型企业的一大特点，也是一大优点，使人才成为多面手，适应环境变化的需要。缺点是由于兼职多，人的精力有限，能支配的自然时间也有限，管理工作难以做到“专、细、精、深”。如何在兼任多项工作（不可能专职管理）的情况下，又能做到掌握基本情况，做必要的产品质量信息、过程控制信息、质量管理体系信息、供方信息、顾客信息的收集、统计和分析，为持续改进提供可靠的数据，这都是要解决的问题。

中小型企业管理人员兼职多是不可避免的，由此造成基础管理薄弱也是不争的事实，如何解决其矛盾呢？

正确的解决方法，一是企业的最高管理者要配备必要和不可缺少的管理人员。二是对管理人员采取培训、使用、考核等办法，提高其管理人员的综合管理素质，提高胜任岗位工作的能力。一个人的能力高低与责任心强弱的不同，其工作效率、效果大不一样，管理人员要善于处理各种繁杂的人、事、物的关系，提高工作能力与积极性是最能发挥人的潜能的方法。三是要合理界定哪些该管、哪些不该管，不做无效的劳动。人手少、兼职多、事务忙，是相对的，只要善于处理各种人、事、物的关系，学会“弹钢琴”的工作方法，在兼职多的情况下，加强基础管理也是可以做到的。

6.任职的近亲性。中小型企业多为乡镇企业或民营企业，在人事安排上，任人唯亲的现象比较普遍。能否处理好管理上的人事关系，在很大程度上又取决于集团公司主要领导人的态度，即集团公司最高领导层主要领导的态度是否明朗，在发生管理职能与人事关系矛盾时，是以公司整体利益为重，还是以私人感情为重，能否正确处理发生的矛盾等。

如果不能正确对待自己权力与管理职能的关系，以自我为中心，自己说了算，将各种“权”（有时是具体事务）抓在自己手中，不相信或不放心别人的工作能力，设立了许多职能管理岗位，分配给适当人员担任，但又不放心，无法让人发挥作用，此种心态是不利于发挥整体优势和集体智慧的。另一种情况是，有的员工是某领导的亲戚，该组织的领导者碍于情面，不敢大胆处理，这对企业进步、工作改进也都是不利的。

7.制度的空白性。在与质量有关的管理制度方面，与大型企业相比，中小型企业普遍缺少监视和测量装置（计量设备）管理制度、运转操作制度、产品标识管理制度、产品防护管理制度、设备维修保养制度、工艺管理制度等，统计技术的应用普遍是个空白，即使现有少数的岗位责任制、产品质量管理制度、文明生产管理制度等也不符合要求，要作较大的修改、补充和完善。

中小型企业在建立必要的规章制度时（尽管可以减少），要认真考虑，因为人力缺乏、管理人员少，既不能照搬大中型企业，建立整套健全的规章制度，又不能什么规章制度都不要。要建立必要的规章制度，做到既能方便操作，又不被繁琐的规章制度所束缚，不要忙于公文堆中，使企业的质量管理能够有条有理。

8.基础的薄弱性。中小型企业的技术管理比较薄弱，表现在许多的技术管理工作没有进行。设备故障无数据、产品质量时有波动，都与技术管理基础薄弱有关系。要在不增加人员、设备等资源的基础上，加强基础管理，提高管理水平。

以上所列举的中小型企业在管理上的不足之处与大型企业相比是较为突出的。中小型企业也有自身的优点，如中小型企业的厂长都是亲自抓产品销售和生产计划安排的，特别重视对市场信息的了解，与顾客有密切的联系，重视了解顾客的需求和意见，并亲自安排生产，经营比较灵活，能快速适应市场变化等。

要保障中小型乳品企业的质量管理，要做到以下几点：一是明确职责，选择有权威并了解本企业产品的管理人员；二是重视全员培训及后期管理，三是加强产品控制手段和设备的管理；四是加强管理监督。绩效测量和监测是加强日常管理的重要手段；五是管理体系的持续改进。持续改进是不断提高组织管理效率和有效性的方法。

质量管理是一个永恒的、动态的活动过程，只有以顾客为关注点，不断改进产品质量，提高管理过程的有效性，满足顾客日益增长和不断变化的需求与期望，经营管理质量才会不断提高，才会提升企业的总体业绩。