问答Q&A 李晶：如何让员工与公司同呼吸，共命运

问答Q&A 李晶：如何让员工与公司同呼吸，共命运

随着经济的飞速发展，越来越多的机会摆在国人面前，尤其是那些有经验、有能力的人才，更是要面临形形色色的外界诱惑。因此，人员流动率的增大成了一个不争的事实，也成了各个企业HR最为头痛的事情。面对日益严重的人才流失的恐慌，HR应如何面对？以下是华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁李晶女士对此的作答

李晶

华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁

曾历任简柏特（大连）有限公司（原通用电气）运营经理、高级运营经理、运营总监、人力资源部经理、人力资源部总监。自2007年7月起加入华晨宝马汽车有限公司。我所在的企业正面临着一场空前的“灾难”：一方面，外资的注入使得企业正飞速发展，业务呈几何级增长；另一方面，人员源源不断地流失，从高管到中层，再到普通员工。不到一年时间，绝大多数岗位都换成了新面孔，但新面孔也正逐渐加入新的流失大军。作为人力资源，甚至睡觉都在绞尽脑汁，但从福利待遇到情感挽留都无法解决目前的困境。问题究竟出在哪里？该如何解决？请指点一二。

这通常是在组织发生变革时容易出现的问题。由于信息有限，很难断言贵公司出现这种情况的真正原因。从你的描述来看，我个人认为多半是在推行变革的过程中，沟通出现了问题。从一些成功的变革案例中我们不难看出，一个成功的变革离不开有效的沟通。我不知道你们公司员工在离职前是否有离职面试这个环节，是否了解那些离开公司的员工离开的原因。作为改革的助推力，人力资源部可以起到一个桥梁的作用，帮助公司管理层了解员工的心声，了解员工的担心和期望，以帮助管理层做出正确、恰当的决策。对员工，人

力资源部可以将公司管理层的远景、目标和进行变革的目的进行宣传，让员工看到变革可以给他们带来的利益和机会，吸引员工共同参与变革，以实现双赢的效果。必要时也可以考虑请公司的高层与员工进行直接的沟通，以解答员工心中的疑惑、担心。除此之外，人力资源部还可以考虑在变革过程中，针对公司的核心人员设计一个留人方案，这个方案既可以是奖金的形式，也可以是奖金和员工发展计划相结合的形式，给核心员工指出一个明晰的下一步发展方向以及期望，以鼓励员工留在公司，与公司同呼吸、共命运。

对企业来说，企业凝聚力至关重要。但该如何增强企业凝聚力却很难有个参照的标准。不知华晨宝马在增强企业凝聚力方面是如何做的？HR在增强企业凝聚力中有何作用？

企业凝聚力是维持企业团队存在的必要条件，更是企业成功的基本条件。我曾在一篇文章中看到过一个简单的评估企业凝聚力的办法。这个办法是在离开的人中，有多少人是对公司心存感激的。我相信对于建立并加强企业凝聚力的方法也好，衡量凝聚力的方法也好，是仁者见仁，智者见智的。

应该说，宝马这个品牌本身就附带着极大的吸引力。可以说华晨宝马人首先是被这个品牌吸引后才加入到这个团队当中的。同时，华晨宝马的管理层也充分认识到企业凝聚力的重要性，并为此做出一系列的努力。

首先是沟通方面：公司管理层会定期向公司中层干部介绍当前的公司业绩、今后的举措和面临的问题。再由公司中层将这些内容向部门员工进行传达，从而使员工了解公司目前的情况以及今后的方向。公司管理层非常重视与员工的互动式沟通。每两年，公司就开展员工满意度调查，来听取员工对大到公司的发展和企业的文化，小到日常管理中流程、沟通以及方法是否得当。同时针对调查当中满意率较低的领域进行有针对性的改进。

其次是表彰：公司自2007年开始推出了五年奖，每一位在公司工作满五年的员工都会收到三份礼物，即一封由公司总裁和人力资源高级副总裁亲笔签名的感谢信，一辆五系的水晶车模以及一个五系钥匙扣。此外，公司还利用一年一度的“宝马艺术之夜”活动的机会推出“员工日”，请华晨宝马的员工参与其中，使员工在享受高雅艺术的同时，更加深切地感受宝马品牌的魅力。同时，公司工会也利用每年公司或工会召开大型活动的机会，结合员工才艺大赛，使员工的艺术才能得到充分发展和展示。

最后，人力资源部给员工提供了非常丰富的福利项目，尤其是医疗方面的福利措施。同时，还将公司的福利项目中与员工关系密切的福利项目的价格与员工家属进行分享，使员工家属也同员工一同感受到公司的影响力。

HR的岗位特殊性决定了与领导、与员工之间都存在距离，这几乎是一个天然的铁定事实。不知该如何对这个距离进行有效管理？平时应注意些什么？

人力资源部作为企业的职能部门，工作内容和工作重点是随着企业的发展变化而此消彼长的。谈到在企业中人力资源部的定位，一直有多种说法，我个人比较倾向于以下的说法，即：1.战略伙伴；2.行政专家；3.员工的指导者；4.变革的助推力。作为与人接触最为密切的H R部门，会与上下级、平级、企业内外等各色人群交往，尤其是对内要成为“员工的指导者”，必须做到以人为本。而HR以人为本的前提必须要考虑到组织的需求是什么，也就是组织所需人才的专业、特长、心理、想法等等因素，而不是以每一个人为本，因为个体的利益并不代表组织的利益。在企业的框架下，作为HR部门，既要考虑到管理层的要求，也要兼顾员工的个人利益，找准平衡点十分关键，这是我们既能帮到管理层同时又能赢得员工信赖的基础。

记得曾有人说过：“人才流失是有成本的，而且可大可小。” 人才流失是企业不想看到但却无法避免的问题，人才流失无论从财务层面还是非财务层面都会给企业带来很大的负面影响。不知如何才能读懂人才流失的预警信号？人才流失的成本如何划分？该如何有效控制？

随着中国经济的飞速发展，越来越多的机会摆在国人面前，尤其是那些有经验、有能力的人才。这样的机会也加速了离职率的上升。通常我们说离职分为两种情形，即主动离职和被动离职。虽然我们都称其为离职，但有本质的区别：主动离职，顾名思义就是员工为满足个人需求而主动要求离职；被动离职，是指企业通过解除劳动合同的方式主动调整或淘汰能力、态度和价值观上存在差异的员工。正如你所说，人才的流失所带来的损失既有可以数字体现的硬伤，也有难以用数字体现的软伤。可以具体到用数字来体现的硬伤，包括招聘成本、培训成本、由于人员变更所造成的工作停滞或工作效率的下降；软伤则包括为了留人直线经理或人力资源部所花费在沟通上的时间和精力，由于人员更迭对其他同事心理上带来的冲击，在工作交接过程中造成的信息、经验的流失，更为可怕的是，核心人才的离职可能会造成客户以及客户信心的流失。

通常在员工离职前都会有某些促使员工产生离职念头的导火索或信号。而这些信息作为直线经理或人力资源部的同事，如果留心观察就能看到蛛丝马迹。我曾在一个离职率较高的业务流程外包行业工作了一段时间，当时由于行业发展迅速，人才需求巨大，从而导致了这个行业的离职率居高不下（20%左右）。为了及早发现员工的离职预警，以便及早开展留人以及应急措施，我们推广了“离职早期预警体系”。这个体系由人力资源部和直线经理共同管理，信息也由两个部门共同维护和分享，确保用人部门和人力资源部及时沟通，并在早期根据不同个体和可能导致离职的原因开展早期干预。这个方式虽不能完全杜绝离职现象，但可以帮助企业更加主动地控制不必要的损失。

【编者注：李晶女士是本栏目的嘉宾主持人，下一期（2010年6月号）我们将邀请她针对社保方面所遭遇的困惑做出解答，各位读者如有交流兴趣，请将您的相关问题发送邮件至编辑信箱：jing.hu@fescomd.com】