管理咨询公司人员流失问题探讨——以A管理咨询公司为例

● 吕翠 周文霞

管理咨询企业的服务对象是各行各业的企业，需要一大批有综合背景、有专业技能的管理咨询顾问和高水平的管理人员，才能适应经济、社会的快速发展以及企业对管理咨询服务的多样化要求。当前我国管理咨询业人才流失问题日趋严重，极大影响了行业的发展。本文以A管理咨询公司为例，探讨减少人员流失的方案和策略。

案例

A管理咨询公司成立于上个世纪90年代初期，为几百家各类企业提供过咨询服务，是中国管理咨询行业的佼佼者，但也被管理咨询行业的通病——人员流失率过高所困扰。2005年到2009年公司人员流动率都高于15%。仅2009年一年，公司总部就有13名核心员工流失，其中男性员工10名；流失员工年龄多集中在25-40岁，其中25-30岁的占61%，30-40岁的，占23%；流失员工在公司工作时间2年以内的有7名，2-5年的有4名；管理咨询顾问流失9人，项目经理流失4人。

人员流失率过高加大了人力资源部门招聘活动的工作量，增加了企业的经营成本，如面试成本、培训管理成本、各种福利待遇支出成本等，还带来一系列内隐的多米诺骨牌式影响。比如，危害其他员工对企业的认同感，破坏企业的社会形象，进而影响到企业后续的招聘效果。同时，还会带来企业核心机密的泄露，客户资源的流失等严重后果。长期以来，A企业面对人员流失带来的种种弊端苦不堪言，但找不到好的解决办法。

一、人员流失的原因调查

为了缓解人员流失问题，A公司人力资源部对2009年离职的13名员工进行了深度离职面谈。面谈由有经验的人力资源部经理主持。在面谈前通过人事档案，对离职人员的年龄、工作经历、家庭情况等背景信息进行了详细了解，并且准备了统一的结构化的面谈提纲。A公司员工流失原因是多方面的，既有宏观方面的原因，也存在员工自身的原因，这些因素都是公司自身无法解决的。因此，面谈把人员流失问题定位于企业内部，设计了主要包括薪酬水平、培训机会、工作压力、工作家庭冲突、职业生涯规划、工作环境、主管管理风格、上班时间、工作成就感、企业文化、晋升制度、调薪制度和绩效考核制度十三项内容的面谈提纲。面谈以倾听为主，尽可能让离职员工一吐为快，引导离职员工讲出离职的真实原因，并保证每次访谈时间在一小时以上，最后对访谈结果进行了统计（见图1）。

图1中排名前五位的依次是工作成就感、培训机会、工作压力、工作家庭冲突和职业生涯规划，有一半以上的离职人员选择了这五项。可见，这是A企业员工流失的主要原因，也是解决人员流失问题的突破口。

1.工作成就感。离职员工普遍反映工作没有带来希望的成就感。管理咨询人员一般学历层次较高，追求有挑战性的工作，并且以工作成就感作为自我价值实现的衡量标准。但是管理咨询行业是“助人”型的行业，主要是对企业提出行动建议并协助执行这些建议。从这个意义上说，管理咨询就是企业的“大夫”。但是和普通大夫不同，管理咨询服务对象的效益提高是个缓慢的过程，不仅取决于方案的有效性，更取决于方案的贯彻与实施。这种服务的性质使咨询人员得不到及时的效果反馈，感受不到自己劳动的价值，从而产生自我否定。

2.培训机会。离职人员对培训学习机会的强烈需求，但是绝大部分人员的这种愿望得不到满足。目前看，我国管理咨询公司的人力资源策略是掠夺式的，期望在最短的时间内从员工身上获取最大的收益，很少对他们进行长期的培养。高强度的工作负荷，使员工感觉到不停在输出以前的积累。后续培训机会的缺失，违背了员工学习的愿望，束缚了其潜力的发挥，他们担心由于自己学习的停滞、竞争力降低会被社会淘汰。

3.工作压力。管理咨询工作是高强度的脑力劳动，时间紧任务重。连续的加班和高负荷压力，影响了员工的业余生活、学习和身体健康。其次，管理咨询要与客户大量沟通，在沟通时经常遇到障碍，担心客户不满意，产生强烈的沟通压力。另外管理咨询都是团队作业，每次合作的团队都是临时组成，不仅要和不同的人共事，还要相互协调，内部的角色冲突和权责不清会产生一定的人际压力。最后，管理咨询工作经常出差，远离亲人和朋友，工作中的压力缺少合适的减压渠道。

4.工作家庭冲突。员工在工作和家庭双重期待中经常处于两难境地。随着社会节奏的加快、家庭生活水平期望的提高以及传统的社会、文化观念对人们的影响，员工所肩负的工作和家庭两副担子更加沉重。一方面，企业要求员工对工作高度敬业，成为事业型员工；另一方面，在家庭中，员工又必须履行作为家庭成员甚至家庭主要支柱的责任。由于管理咨询工作需要大量出差，员工很难照顾家庭，加大了其配偶的负担。工作家庭冲突会带来很多消极的影响：工作效率低下、态度倦怠、缺勤和离职、士气受挫、生活质量以及精神健康水平下降等。

5.职业生涯规划。管理咨询类员工在工作过程中，会和不同类型不同规模的企业接触，在相当短的时间能积累一定的社会资源，又由于我国管理咨询行业还不太规范，入行基本是零门槛，很多员工掌握一定咨询技能和操作流程后决定自己做老板。还有一部分员工在为客户服务期间被客户挖墙脚，直接转行留在客户公司。这两部分构成了离职人员的主要流向，究其原因是员工对企业的认同感比较低。

二、解决人员流失问题的三个原则

通过与离职员工的深入面谈，发现人员流失原因主要集中在三个方面：员工对于自我价值的实现效果和途径的关注、管理咨询工作的性质带来的工作压力和与家庭责任履行间的冲突、对企业的认同感比较低。解决这些问题，要遵循以下原则：

（一）企业与员工同步发展原则

企业首先要使员工看到公司的发展前景，对公司的远景充满信心，只有企业蓬勃发展，个人才有更大的发展空间。其次在追求自身成长的同时，要提倡员工与企业同步发展，只有员工在发展步伐上与公司保持一致，才能保证公司的更大发展。

（二）使用与培养相结合原则

企业不能“短视”，只重人才使用，忽视对人力资源进行深度挖掘和培养。要形成重视人力资源开发的氛围，主动、深入地了解员工个人发展需求，为优势人力资源“量身定做”职业生涯规划。同时关注核心人力资源的市场价值，主动“狙击”外部竞争企业对企业核心人才的“诱惑”。

（三）工作与家庭平衡原则

工作与家庭是个人生活的两个基本领域，也是人生的两个支点。企业必须了解雇员不同年龄阶段的特点和家庭需要及其对工作的影响，并提供援助，体现“以人为本”的现代管理理念。

三、减少人员流失的四项方案

（一）培训方案

A企业重新制定了严格的培训制度，包括岗位层级培训制度和奖励培训制度（见图2）。岗位层级培训根据公司不同层次不同岗位的工作需要展开培训，主要包括新员工培训、咨询顾问培训和项目经理培训。员工达到相应岗位级别后就会参加匹配的培训项目（见表1）。与层级培训制度并行的是奖励培训制度，它以年终绩效考核结果为标准，达到一定要求后，员工可以自愿申请，人力资源部门审批。由于奖励培训成本较高，所以在实施过程中要注意几个方面：首先奖励培训要尽量向对企业忠诚度高、有发展潜力的员工倾斜；其次在培训过程中要对培训效果和员工进行全程控制，保持与员工的沟通，既可以提高培训效果，又可以减少员工由于技能提高而离职；最后对培训结果进行严格考核，并配以具体的奖罚措施。

图2 A公司培训体系图

表1 奖励培训项目表

（二）职业生涯管理方案

职业生涯管理工作取得成效的关键是找到员工与企业发展的契合点，实现双方双赢。同时要鼓励员工、管理人员和企业三方的共同参与，员工负责自我评估与管理的运作程序，管理人员负责协作和鼓励这一过程，企业通过提供工具、资源及持续的鼓励和指导，对这一过程给予支持。A公司设计实施了的职业生涯管理项目见表2。

（三）工作家庭平衡方案

组织要在对员工家庭背景考察的基础上，了解需求，采取干预雇员工作家庭冲突的策略。首先可以把公司的一些福利扩大到员工家庭范围，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送礼品、给孩子们提供礼物等，以促进家庭成员的相互理解和支持。同时根据员工家庭需要设定弹性工作制度，带给员工家庭最大的方便。在这方面，花旗银行的“儿童看护计划”和“毕生事业计划”值得借鉴。在花旗儿童看护中心专门设置了儿童医疗、智力、社会与情绪康乐等课程，每天为超过1，500名儿童提供服务。花旗集团的“毕生事业计划”以帮助每一名花旗员工及其亲人来更好地管理每一天的生活为目的，面向员工、他们的伙伴及他们的亲人开放。计划通过一个免费的电话号码或经由连续不断的网络提供服务，服务内容包括常用信息查询、调查与资源的通路，或在如养育、照顾小孩和收养老年人的问题上提供帮助。

表2 职业生涯管理项目表

表3 工作压力管理策略

（四）工作压力缓解方案

工作压力管理重在预防、防治并举。一方面要减少压力来源，正面提升有支持性及健康的工作环境，如改善人事政策,建设支持性的组织气氛,使员工有机会参与决策，尤其是与自身利益相关政策的决策过程；营造舒适的工作场所，合理的办公布局；对工作进行再设计，丰富工作内容，减少枯燥感，从而提高工作积极性。另一方面，还要减少工作压力不良后果，如关注员工身体健康，促进不良情绪的及时排解；对于有需求的员工，公司从外部请心理辅导专家谈过讲座与单独辅导相结合，提供帮助；与上级的沟通可以有效疏导压力、调节情绪，改善不适的压力症状（见表3）。

A管理咨询公司面临的人员流失问题在管理咨询行业具有一定的普通性，对本行业的其他企业同样有借鉴意义。

1.唐汉瑛:《企业员工的工作与家庭平衡》，华中师范大学硕士学位论文，2008年6月。

2.谢雅萍:《外派员工工作——家庭平衡的组织支持研究》，载《华东经济管理》，2008年第7期。

3.赵洁:《中国通信行业员工工作压力分析与应对策略研究》，载《广西大学学报》，2008年第9期。

4.托马斯.G.格特里奇等：《有组织的职业生涯开发》，南开大学出版社，2001年版。