企业保持高绩效的法宝——用友集团公司的理念与实践

● 本刊记者 肖鹏燕

一、四根大柱撑起用友高绩效大厦

用友公司二十多年的发展，从一个办公室腾飞到一个工业园区，其背后有四大基础支撑：第一是公司对主要业务发展的专注和执着。用友创立之初便选定管理软件业务开发，这个方向与我国改革的方向紧密相关。在我国现代化建设过程中，企业管理必然要向现代化的方向发展。管理现代化需要信息化作为支撑，这就是用友当初的市场定位，即研发、生产支持企业管理现代化的信息软件。最初用友研发财务软件，后来逐步延伸到管理的各个层面、各个维度，包括ERP软件。这些年，用友一直把主要精力致力于管理信息软件的研发，专注并执着于公司创立的初衷，这个方向的坚持及积累是用友取得今天成绩的一大关键。第二，公司领导的决策。用友能取得今天的成绩，与集团领导每一次准确、前瞻性的战略决策紧密相关。公司领导的每一次战略决策、经营策略都能紧密把握时代发展的脉搏，踏准行业的每一次增长波。正是由于抓准了中国的每一次技术浪潮，才使得用友高绩效文化长期运行。除了在战略决策上的把握之外，用友高层在关键时刻为其发展创造的外在环境支撑也是关键。用友在关键时刻建设了用友大楼，在适当的时候创建了用友园区等等，这些外在环境为公司规模、业务扩展奠定了坚实的基础。第三，软件环境的支撑。用友能取得今天的成功与公司的用人文化密不可分。公司的高层、董事对人力资源开发与管理非常重视，通过各种方式力图营造一种人性化的用人文化，汇聚了一大批有能力的人才。公司注重用人所长，用好每一位致力于用友发展的人才，尤其是研发人才。用友深知研发投入对知识型企业的重要性，在研发投入上从不吝啬。2010年，公司举办技术创新大会，公司创设百万奖金重奖有突出贡献的研发人员。第四，公司一直强调客户服务。业务紧密贴合用户是用友一直以来的服务要则。正如“用友”这一名词的字面含义，公司一直致力于做“用户的朋友”。而且，现在已经不再局限于做客户的朋友，已经拓展为“做客户的伙伴”，和客户一道解决管理难题，从客户角度思考前瞻性的需求并极力满足他们。

二、不断升级的管理系统拉动用友的高绩效

用友这架大马车的飞速前进，离不开其管理系统的推动。其中，最为关键的是绩效管理系统。商业组织离开绩效存活不了，用友一直强调“绩效至上”，一直非常重视绩效管理。

用友的绩效管理系统随着公司组织规模、业务发展、市场定位的变化而调整。企业规模小时，公司的考核系统只有任务指标，任务指标通过年度计划的方式下达，且只分解到部门层面；薪酬采取的是低工资高奖金形式，直线经理奖金决定权限较大。随着公司业务规模的扩大、业务经营战略的日益复杂，不同级别经理对绩效的认识开始出现偏差。为了应对这些变化，公司在2001年前后引入了KPI。此后，考核指标不再单一化，不仅仅考量财务指标，还考核非财务方面指标，包括员工满意度、客户满意度等多个维度。在后来七、八年的发展过程中，公司的绩效指标只是下达到子公司层面，只考核子公司总经理的业绩，对于子公司内部的绩效实现过程不做过多的考量。2008年，绩效管理体系再一次升级，这次升级的方向主要是加强组织绩效与个人绩效的关联，把战略目标层层分解给每一位员工，让员工知道自己工作价值对于战略实现的作用，也让公司把握组织所有员工的绩效情况。这个过程，可以用图1来表示。正是在这套不断升级、与企业战略及业务需求保持一致的绩效管理系统的推动下，用友的高绩效文化才得以贯彻。

除绩效管理系统之外，用友的整个人力资源管理系统也随着公司的发展、需求而升级、换代。公司的发展初期，用友人力资源管理系统只有两个员工，部门名称叫劳动人事部。在国内刚出现人力资源管理概念时，用友便将部门名称改为人力资源部，部门员工也由原来的2位增加到4位，分别负责培训、绩效以及薪酬外加1名经理；2000年后，用友开始细分人力资源管理职能；2007年，王文京董事长明确提出要从战略角度重视人力资源。这个时期，公司在全国一级机构里面按人数配备专职的人力资源干部。2007年专职人力资源从业人员只有20多个，2010年，这个数量已经达到了100多人，其中用友大学就涵盖了20人；除了地位的提升、人员规模的扩大之外，人力资源管理部门的架构也随着业务的发展做出了调整。过去公司只有一个人力资源部门，现在将过去的人力资源部门以及某些大子公司的人力资源主管整合成三个分部，各司其职。其中之一仍然称之为人力资源部，主要负责制定、执行相关的政策；另一个部门称之为干部与专家管理部，主要关注公司最核心员工的升迁、任免，类似于中央的组织部；第三个部门履行培训功能，称之为用友大学，主要负责干部及其他员工的培训、开发工作。

三、“五个一工程”助力高绩效文化落地生根

绩效管理是人力资源管理的一个难题，很容易走形式甚至夭折，用友在探索将高绩效文化落地生根的工具制度时，各种方法、工具均试过。经过这些年的摸索，公司的绩效管理文化可以了一些成绩，我们总结为“五个一工程”。

首先是一个目标。绩效管理，无论采用何种方法、工具，应坚持与战略保持紧密联系，能够紧密连接战略的工具才被采用。既然目标是高绩效，所以能帮助公司达成高绩效的任何工具、方法均可采用，无论是新生的还是老旧的。

第二是一项制度。制度要解决如何保证绩效管理与战略要求一致，怎么才能使得绩效管理符合业务发展的需求。用友公司的绩效管理制度实际上是价值观与绩效管理制度。价值观是企业文化的浓缩。通过分解、考核员工的价值观使得公司每位员工在思想上、价值观上融入公司的文化。

第三是一套工具。其实在公司内部，员工一般不关注制度，即使关注也不会在工作过程中采用。所以，不能依靠制度来指导员工怎么做，需要开发并让员工学会利用工具。开发工具也可以使公司全员面临的环境是标准化的、规范化的。

第四是一门课程。用友大学为了推动绩效管理的落地，专门开发了一门课程，让所有员工了解“为什么做绩效管理”以及“如何做绩效管理”。一般采用轮训的方式，对所有干部和员工开放。

第五是一个系统。首先，公司开发的各种工具需要植入到同一个系统中去，而绩效管理环节只有和人力资源管理的其他环节衔接起来才能真正发挥作用，这个系统便是E-HR系统。使用E-HR系统之后，公司的董事长可以随时、随地掌握、考核属下，而且工作任务也可以通过这个系统得以分解、下达，最终形成了工作任务自上而下层层分解、工作结果自下而上层层承诺的良性循环。通过这个循环推动绩效管理与战略目标和业务发展紧密联系，使得绩效管理真正落地执行。

四、通过沟通化解绩效管理方案的推行障碍

企业每一次推行新的绩效管理方案通常会遭遇障碍，甚至大动干戈。用友的经验是：做足沟通，横扫障碍。这个沟通现已形成了一个程序流程：

首先，人力资源管理部门提出方案，并和业务部门主管沟通，征求意见，在获得大部分人支持后，形成初步制度文本。

第二步，在更广泛范围内，征求广大员工对于制度文本的意见，二次沟通后，形成正式文本，在公司内发布这一文本。

第三步，针对方案开发相应培训课程。通过培训宣讲绩效管理方案的重要性及操作过程。

第四步，选定一些试点，小范围内实施该方案。

最后，根据试点情况全面推广绩效管理方案。

整个过程是一个由点及面、循序渐进、反复沟通的过程。经过上述过程之后，绩效方案推行变得顺水推舟，员工执行方案的技术也得到保证，绩效管理系统也演变成了全员绩效管理。全员绩效管理既使个人绩效与组织绩效联系更加紧密，也在推动直线经理积极参与绩效管理过程。

绩效方案推行的关键点有四个方面：一是确保绩效管理的思路、制度切实能保证高绩效结果；二是获取高层的支持，在公司内部达成一致的绩效管理推行思想，尤其是直线业务经理的参与、支持；三是推行绩效管理的人员需要在面临困境时抗住各方面压力，坚持原来的思路；四是要将绩效管理的结果真正运用起来。结果一旦运用，尤其是运用于与员工密切相关的领域就很容易被员工关注。只有结果运用到岗位资格认证、岗位基本工资的浮动等多个维度，深入影响员工工作的各个方面，才能做到全员关注绩效管理，积极参与绩效管理。

五、人力资源管理活动与绩效管理系统的良性互动

没有其他人力资源管理活动的支撑，用友的绩效管理系统也无法有效运作。这些活动主要表现在以下几方面：

1.人力资源战略与业务战略相匹配。用友强调人力战略与业务战略的共振。公司高层非常重视人力资源管理，总裁亲自抓高层人力资源的招募、激励。高层管理者就是人力资源工作者，事业部的老总、直线经理都积极参与各项人力资源管理活动。

2.提供有充分竞争力的薪酬水平。用友的薪酬待遇在行业里具有竞争力，能够吸引和保留人才。用友的平均薪酬水平大致处于市场水平的五十分位到七十五分位之间，有些资深、能力强的员工的薪酬水平更高。在福利提供方面，除了缴纳国家规定的基本社保，还成立了专门的内部救助基金。当公司员工遭遇重大变故时启动内部救助基金，公司十几名员工因此项目而受益；此外，公司还给员工创造良好的办公环境，园区建设充分结合生活、生态与休闲的需求；提供五十多辆班车，满足遍布全市员工的需求；同时严格要求各个机构不得拖欠员工工资，把员工利益放在首位。

3.前瞻性的甄选招聘。员工招聘方面并不局限于当前需求，甄选标准不仅看重现有能力，还关注未来发展潜力；招聘形式多样化，注重内部推荐，不关注背景，但关注价值观与能力。对于一些骨干员工，积极解决本市户口名额等问题。

4.注重员工能力的提升。员工能力开发投入力度很大，常年都有各种培训。公司在2008年建立用友大学，员工培训进一步规模化、专业化，培训机会不仅全公司员工可以共享，还向社会开放；开发适合企业自身和社会的精品化课程，注重培训的实用性，在意识形态、技能能力以及劳动者素质等各方面提供培训课程；除内部培训之外，公司每年安排大量的外出考察、学习机会。通过外部学习的方式，不断为用友输入新鲜的管理理念、手段、方法，也开拓员工的视野。

5.注重信息化手段的运用。填表、写报告过去都是手工作业，现在充分借助信息化手段。在这一过程中，一方面借助信息化手段提升管理效率，另一方面，公司也是E-HR事业部的一个客户，在使用过程中提出了很多完善E-HR功能的意见。

6.重视关键人才的保留、激励。公司总裁亲自抓关键人才选拔问题，通过吸引一批有同样梦想的人才，这些人才能够深度融入用友提倡的文化和价值观。当然，除了这些软性因素，公司也为关键员工提供包括股权激励在内的一些有竞争力的物质待遇。

六、企业大学为用友高绩效系统提供源动力

为了适应公司未来发展的需要，满足未来规模和结构升级的需求，用友公司在2008年成立用友大学。用友大学通过其创新的“精品课程+行动学习”的培训模式，为公司源源不断输入满足公司需求的人才，为公司高绩效运转提供源动力。其具体的做法有以下几点：

在人才使用上，用友大学秉持的第一理念是“以人为本”，特别注重五类人员的开发，包括：高意愿、高忠诚、高经验值、高业绩的人员，并重点从其中发展内训讲师。

在培训方向上，用友大学区别与一般的企业培训，它把精神、意愿方面的转换置于其第一职责。首先致力于开发、培养在思想上与用友价值观保持一致的员工队伍，其次才是知识、技能的培养，用友大学将其总结为“弘志塑能”。

在课程设计方面，用友大学彻底贯穿“务实”方针。所有的课程内容都必须是以现实工作的情景为教材，用案例教学、讨论的形式进行传授。为了打造精品课程，贯穿“务实”作风，用友大学将课程内容设计成视频形式，视频内容主要是通过观察员工实际的工作情景创造剧本，根据剧本在现场拍摄视频，然后修改成课程内容。比如，为公司顾问开发的课程，先要求顾问写工作过程中的案例，收集整理，然后抽象、提炼出一个剧本，经过反复的讨论，最后形成最终的剧本，然后进行拍摄，拍摄出来的作品一般涵盖了顾问工作过程中可能遇到的任何情景。培训时，讲师只需引导学员讨论即可，不需要太多的技能，降低了对讲师的要求。

用友一直强调在公司内部营造“学习传递”的氛围。专家和干部的授课要求写进干部管理规定中，鼓励他们成为一名内训讲师，分享经验。

除了在人才思想、技能上提供适应的开发机会，正如上文提到的那样，用友公司积极创设各种课程以辅助公司重大制度的推行，包括绩效方案。

正是这新创新、务实的做法，使得用友大学无论在公司内部还是在行业内均有很好的评价。用友大学通过创新的课程设计方式变以往枯燥乏味、员工不愿意参与、流于形式的培训转变成切实产生效果并受到员工积极响应的一项活动。