后危机时代员工情绪工作风险管理

● 张广科

坏的环境导致坏的情绪，后危机时代员工工作压力的增大不仅让职场关系变得紧张，更会严重影响员工的工作情绪。相关研究显示，如果组织要求的情绪表达行为（如微笑、自信）与员工内心的情绪感受长时间不一致，就会导致员工工作情绪枯竭，产生工作倦怠或职业倦怠，进而可能引发个体心理和生理等方面一系列变化。因此，后危机时代幸存下来的员工的“情绪工作风险”应引起企业的关注。本文在对“情绪工作”和“情绪工作风险”概念界定的基础上，结合后危机时代宏观经济背景及企业面临的管理环境的变化，探讨企业中各类员工情绪工作风险的变化、形成机理及其管理策略。

一、情绪工作与情绪工作风险

在传统的人力资源管理研究中，员工在“情绪工作”方面的付出往往被忽略了。随着“服务经济”理念的盛行，展示符合职业要求的情绪表达方式和情绪行为日益受到企业和社会公众的鼓励，并成为组织及其员工在竞争中获胜的有效路径。在工作中，员工不仅要付出体力劳动和认知方面的劳动，还要付出努力来管理自己的情绪，以便在与顾客服务的过程中始终展现正面的情绪，并恰当处理顾客的情绪，使顾客对服务感到满意。

在上述背景下，霍克希尔德（Hochschild，1983）提出了“情绪工作”的概念，主要是指员工在工作中遵循组织的要求对自己的情绪进行管理，以便创造顾客可以观察到的面部表情和肢体语言，更好地服务于顾客。在本质上，“情绪工作”的发生是员工有意识地对自己的情绪进行管理的结果，涉及员工为了表现出组织所要求的情绪而进行的努力、计划和控制的行为（Morris＆ Feldm，1996）。显然，“情绪工作”不仅局限于对外部顾客的服务过程中，从内部顾客的角度看，在与同事、上司、下属的工作接触中，均有“情绪工作”存在。

员工提供的“情绪工作”包括两种类型。首先，当员工在其内心的情绪状态与组织要求的情绪表达规则不一致时，会用不同的情绪策略进行调节以实现组织的要求。策略之一是“伪装情绪”表现，即调节顾客可见的情绪表现，但是内心的真实情绪感受并未发生变化；策略之二是“压抑情绪”表现，即调节内心的情绪感受，使之与组织要求的外在情绪表现相符合，并通过行为表现出来。其次，当个体内心感受的情绪与组织要求的情绪表现规则恰好一致时，个体表现出与情绪规则相一致的情绪行为，即所谓的“真实情绪”表现。

员工“情绪工作风险”产生于员工的情绪感受与组织的情绪表达规则不一致的过程中。当员工的真实情绪感受与组织的情绪表达规则发生冲突时，如果员工主动或被动放弃对情绪的调节，进而出现一系列偏离组织情绪表达规则的行为（如悲观、消沉、焦虑、冷漠、恼火、抱怨、妒忌、害怕、决策偏颇等）时，组织的“情绪工作风险”就产生了。“情绪工作风险”不但会使个人丧失敬业、乐业的精神，磨灭工作热诚，还容易损害身心健康；企业最终必然也要承担工作效率下降、人心涣散、核心人才流失等后果。

二、后危机时代员工情绪工作风险的变化与特征

（一）员工情绪工作风险的变化

在后危机时代，企业经营的宏观经济背景、企业内部的管理环境以及员工的“情绪工作风险”都发生了显著变化。首先，宏观经济复苏缓慢，经济转型和产业结构调整促使部分企业的行业地位急剧下降，多数人对企业和个人发展前景感到迷茫。其次，在企业内部，金融危机时采取的裁员、减薪等应对措施的负面效应依旧存在。后危机时代企业间过度的人才抄底致使员工往往面临内部人才替代和外部高薪诱惑的双重压力；企业在经济复苏过程中为抢占市场先机往往制定比较超前的考核标准，使得员工对工作安全、职场冲突、家庭收入和债务等变得更加敏感，各类员工“情绪工作风险”发生的概率、强度和空间显著提高。

1.基层员工“情绪工作风险”的变化。首先，在金融危机时，多数企业采取了收缩战略，通过裁员、减薪等方式使员工与企业共担风险。但在后危机时代，上述策略并没有使幸存下来的基层员工更热情地工作，反而对同事的离去产生伤感或内疚，对组织和上级信任度降低，对收入和债务不可预知等产生负面情绪。

其次，在后危机时代，企业基本业务开始复苏或在新的领域开始起步，企业之间相互进行人才抄底。如果对抄底处理不当，一方面会给企业现有的人才带来巨大的“被替代”危机；另一方面，又使部分员工面临着其他企业高薪或职权的诱惑。处于上述困境中的员工必然无法全身心投入工作，呈现忧虑、冷漠等负面情绪状态。

2.中高层员工“情绪工作风险”的变化。首先，金融危机时企业往往进行组织扁平化和管理透明化等方面的变革，以减少决策与管理层次，提高企业运转效率。在后危机时代，上述策略压缩了中高层员工的职业发展空间，弱化了中高层员工的权力范围和控制能力，并增加了竞争的激烈程度，中高层员工的工作情绪必然发生微妙变化。

其次，由于国家产业结构调整，部分企业的行业地位显著下降，而企业行业地位的变化会直接影响企业中高层管理者的工作压力指数。当中高层对企业未来的发展前景悲观或对改善企业经营状况束手无策时，其出现“情绪工作风险”的概率和强度可能远高于一般员工。

再次，后危机时代企业中高层管理者面临的管理冲突会更加频繁，包括同下属沟通不畅，与合作伙伴意见相左，甚至个人愿望同企业目标矛盾等。这些外在的冲突往往引发管理者内心的不适感，从而对情绪产生影响。如果带着这些情绪进行决策，就容易导致最终的解决方案偏离原本的目的，进而成为摆脱个人不适感的偏颇之举，损害组织利益。

3.业务类员工的“情绪工作风险”变化。后危机的动荡时代，多数人更加关心短期收益。当宏观经济形势开始复苏以后，企业为了抢占先机，往往对业务类员工制定量化、超前的考核标准。在经济形势依旧低迷的背景下，上述措施只能导致组织工作氛围和人际关系更加紧张，或者出现员工努力程度成倍增加，但业绩及其获得的认可和奖励却没有变化等情况，业务类员工的负面情绪也会逐步提高。

（二）员工情绪工作风险的特征

首先，员工“情绪工作风险”具有普遍性。在平稳的经营环境中，员工“情绪工作风险”发生的范围和频率比较有限。但在后危机时代，企业中幸存下来的各类员工心理上常常处于紧张状态，包括对未来预期悲观、对组织和同事不信任、对个性产生怀疑与不自信等消极状态。即使企业要求的情绪表达规则不发生变化，员工个体“情绪工作风险”发生的概率和破坏性也会显著增大。

其次，员工“情绪工作风险”具有蔓延性。即一旦某个个体出现偏离组织的情绪行为，很容易引起他人的共鸣，包括附和、质疑自己原来的选择等，并进一步影响群体的情绪表达方式和工作业绩。

再次，员工“情绪工作风险”更加难以识别和区分。在后危机时代，为了不被淘汰，员工在面对上级时会故意隐瞒自己的真实情绪，将“伪装情绪”表现、“压抑情绪”表现，都演绎为“真实情绪”表现，不但增加了个体的心理负担，也使管理者准确识别和处理的难度显著增加。

三、后危机时代员工情绪工作风险的形成机理

要对员工“情绪工作风险”实施有针对性的干预，必须了解“情绪工作”的形成机理。目前，已经有诸多学者运用情绪工作量表探讨“情绪工作”的影响因素和具体维度。莫瑞斯（Morris，1996）认为，性别、面对面的接触、服务接受者的权力、任务常规性与多样性、工作自主性、表现规则的清晰性、控制的严密性等影响“情绪工作”。克鲁姆尔（Kruml，2000）等认为，有两类因素会影响“情绪工作”：一是个体变量，包括年龄、性别、工作经验、移情能力；二是工作相关变量，包括情绪表现的训练、客户情感、情绪维系和表现自由度等。

基于上述研究，本文提出员工“情绪工作风险”的影响因素及其整合模型（如图1）。

（一）员工情绪工作风险的前因变量

1.情绪表达规则。实践中，不同岗位的“情绪工作”要求存在一定的差异，有的工作要求员工在工作中表达正面情绪以使服务对象感受到友善和快乐，有的工作要求员工在工作中表达负面的情绪以对其工作对象施加压力。组织应将不同岗位的员工情绪工作的具体维度作出说明，包括情绪失调程度、表达频率、持续时间、表达强度、表达多样性等。

2.员工内心的情绪状态。在组织的情绪表达规则不变的情况下，员工是否需要进行情绪调节，以及如何调节，都取决于员工内心的情绪状态（积极或消极）。如果员工的情绪感受与情绪表达规则不一致，则由其自主决定情绪调节的方式和层次，进而可能产生“情绪工作风险”。

（二）员工情绪工作风险的调节变量

1.个体因素。包括性别、年龄，情绪智力（情绪调节和转换能力）、情绪表达和情感倾向（内向或外向）等。一般而言，年龄较大、情绪智力较高、情绪表达方式缓和、情感倾向外向的个体完成情绪调节的可能性较高，出现“情绪工作风险”的可能性较低。

2.情境因素。包括情绪表达的频率、持久性、多样性以及情绪表达的失调性。显然，当个体的真实情绪得到表达时，个体通常会保持良好的心理状态；如果个体内心情绪感受和组织要求的情绪表达长期、高频率不协调，就容易陷入“情绪不协调—情绪压力—情绪疲倦—工作倦怠—情绪工作风险”的恶性循环。

3.组织因素。包括工作自主性、组织支持等。在组织中，员工完成工作的自主性越大，组织为员工情绪失调提供的支持和干预方式（如情绪宣泄等）越多，员工出现“情绪工作风险”的可能性就越小。

（三）员工情绪工作风险的结果变量

员工“情绪工作”调节后的结果即情绪表达，包括正向情绪表达和负向情绪表达。如果员工内心的情绪感受与组织的情绪表达规则不一致，而其又缺乏意愿或能力进行情绪调节，就会出现负向的情绪表达，即“情绪工作风险”。在后危机时代，当这种个体的“情绪工作风险”没有得到适当的干预或处理时，就可能使之进一步在部门间传播，进而影响整个组织的士气和凝聚力。

四、后危机时代员工情绪工作风险管理

工作过程中充满了情绪，员工情绪工作是组织管理中不可忽视的一部分。在后危机时代，企业需要从组织绩效和维护员工心理健康的高度，建立员工“情绪工作风险”管理体系。

（一）基层员工情绪工作风险管理

1.控制基层员工情绪工作的个体变量。首先，完善企业的员工招聘与素质测评体系。在招聘中，企业可以借助测评工具尽量招聘那些情绪智力比较高的员工，以减少后期“情绪工作”中可能的不适和摩擦。例如，美国西南航空公司就非常重视员工的情绪智力，在招聘员工时最看重的是这个人是否有兴趣、是否具有某一特殊品质，而不是专业技能。同时，在企业内部的人员调配过程中，也可以将个体情绪智力的高低作为人岗匹配的重要参考指标。其次，提升员工情绪调整的能力。组织一方面可以组织员工阅览各式各样的情绪辅导书籍，提升自我心理修养。另一方面，可以通过情绪智力提升类培训，完善员工情绪表达的方式，提高员工进行情绪调节和转换的意识和能力，降低员工“情绪工作风险”发生的概率和强度。

2.完善组织的情绪表达规则。在员工“情绪工作风险”增大的情况下，组织要尽量减少员工需要进行情绪失调表达的工作比例，并适当降低情绪表达的多样性、持久性和强度，剔除其中的不合理或不适当要求，并就其中的重点、难点环节进行明确描述和说明。

3.调整基层员工的情绪状态。在后危机时代，裁员、减薪等举措必然引致员工在内心深处存在不同程度的负面情绪。在这种背景下，企业首先应避免剧烈的裁员、人才抄底或减薪，可以采用以下方式：自愿退休或者公司降低工资、冻结雇佣、减少工作时数、高层带头减薪（如三一集团）、较高的辞退补偿标准（如联邦快递中国有限公司），当经营状况好转时优先返聘解雇员工等，从而提高员工的职业稳定性和安全感，并通过展示企业面临的发展机遇等方式来共同稳定员工情绪，倡导企业是员工的“精神家园”，促使员工与企业共度难关。

4.提供员工情绪宣泄的渠道或场所，形成“安全阀”效应。当员工“情绪工作风险”出现以后，组织可以通过各种方式释放员工的不满或压力，这方面比较成功的做法是中国电信集团的心理咨询模式。该公司开通有员工心理咨询热线，安排专业心理咨询师为员工免费提供匿名的心理咨询电话服务；员工还可到企业的“员工心理发展协会”和心理咨询师面谈。此外，企业还可以提供游戏室、按摩室、发泄室等设施，为员工负面情绪的直接宣泄提供载体。例如，宝洁中国就在公司内推行Better Work Better Life的活动，公司配备有专业按摩师的按摩室，员工在工作情绪不佳时可以接受身体按摩以舒缓情绪。

5.建立基层员工生活和工作平衡的管理理念和体系。实践中，并非所有影响员工表现的负面情绪都来自于办公场所。很多情况下，负面情绪产生的原因是一种混杂着职场和非职场的复杂关系，如糟糕的人际关系或家庭关系、债务等。因此，企业应表现出对基层员工的生活和工作平衡应有的理解。如根据员工的真正需求，设计平衡员工工作与生活的系列方案，为员工提供绚丽多彩的业余生活；并通过与专业机构合作为员工提供家庭理财等咨询服务和心理咨询活动，以帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，有效地提高员工的生活品质和工作绩效，并达到改善管理、建立良好的人文环境和提升企业形象的目的。

（二）中高层员工情绪工作风险管理

1.控制影响中高层员工“情绪工作风险”的组织变量。在组织扁平化和管理透明化背景下，中高层员工的职业发展空间受到挤压，控制能力逐步弱化。但一般而言，管理者工作的自由度越高，其完成岗位职责的方式和路径越多，在完成任务的过程中个人情绪感受与组织情绪规则冲突的空间就越小。随着信息与网络技术的发展，现代管理者已经具备比传统管理者更强大的信息处理与决策能力。因此，后危机时代组织扁平化背景下企业中高层的管理幅度和权力空间可以适当扩大；或在管理幅度不变的情况下，提高岗位或工作的自由度，使员工感觉到能够独立地控制自己的工作，包括决定工作方法、工作程序、工作时间和地点等。上述措施在很大程度上体现了组织对管理者的信任和肯定，进而改善管理者对组织的认同感及其内心的情绪感受。

2.为中高层员工情绪工作压力的缓解提供外部支持。在后危机时代，当企业的行业地位下降，而管理层又对企业经营方向或经营状况束手无策时，企业一方面可以积极借助高校学者、管理咨询公司等外部力量，或为企业未来的发展定位提供智力支持，或为企业内部管理环境的改善提供方法指导或制度设计，帮助其轻松的完成工作，缓解不良情绪。另一方面，在企业经营战略层面，要避免制定与企业实际能力不匹配的高目标，并视市场运作成效和企业承受能力，合理分配资源，避免资源支持不足或短缺。

3.建立以中高层为主体的企业 “情绪工作风险”干预体系。管理冲突既影响管理者的工作情绪，也是导致下属出现“情绪工作风险”的主要因素。在后危机时代，中高层管理者的言行对员工的影响比以往更强烈，其责任也比以往任何时候更高。因此，企业应建立以中高层管理者为责任主体的员工情绪工作风险干预体系，促使中高层管理者学会表达对员工的尊敬和认可，包括行为上的坦诚，对员工态度的周到体贴，或为员工提供感兴趣的工作、有机会参与决策、有学习与职业成长的机会等。相关调查发现，真诚和恳切的态度，在后危机时代变得更加重要。只有整个企业都懂得控制自己的情绪，企业上下才能真正同心，才能真正控制“情绪工作风险”。

（三）业务类员工情绪工作风险管理

对业务类员工而言，承担组织的经营风险和压力是必然的。但当企业外部经营环境不景气，员工的工作压力来自实现目标，并开始对自己的能力表示怀疑或不自信时，企业首先应采取积极的沟通和情绪管理策略，包括鼓励员工参与制定工作目标、清晰的沟通工作目标、及时检视工作量、逐步改进工作方法、通过团队开会或单独交流让员工感到受关注等，减轻其情绪负担。其次，在考核奖励方面可以实施“增量考核”，即以员工上一个考核周期完成的业务量为“存量”，然后在本考核周期内重奖其完成任务的“增量”部分；对于只完成“存量”任务的，不罚或少罚，采取以正向激励为主的方式舒缓员工的情绪工作压力。

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