后危机时代人力资源风险管理——基于ERM理念的人力资源风险整合管理框架

●乐章

一、后危机时代与企业全面风险管理

由美国次贷危机引发的一场经济危机终于进入相对平稳期。心有余悸的经济学家开始使用“后危机时代”或“后金融危机时代”来描述灾难后的经济复苏状态。历经金融危机洗礼的中国企业，对于后危机时代经济环境的以下四个突出特点应该有一个充分的认识。（1）资本市场全球联动。从华尔街到迪拜，没有哪个国家和地区能逃过资本市场的“蝴蝶效应”，也没有哪个企业能够在金融风险和市场危机面前置身度外。（2）贸易保护日趋加剧。在全球金融危机中贸易保护主义重新抬头，且在美国的带动下将不断加剧，这对中国企业进出口贸易的影响不容忽视。（3）自然灾害频繁发生。从汶川到智利的大地震，从云南大干旱，到冰岛的火山爆发，地球越来越频繁地惩罚着工业化以来人类的资源掠夺行为，全球经济将承受日益严峻的灾难性考验。（4）低碳概念备受重视。低碳概念在哥本哈根会议上已成为全球的共识，各国都在不同程度上寻求既不掠夺子孙后代资源又可持续发展的增长模式，一些高能耗企业被严令节能减排或强制转型。

金融危机让人们深刻认识到企业所面临的多重风险，越来越多的企业意识到应针对不同形式的风险进行综合考虑和系统管理。企业全面风险管理（Enterprise Risk Management，简称 ERM）模式正体现着这样一种整合理念，它考虑的是风险对整个企业、而非局部的潜在冲击。该模式产生于上世纪90年代中后期，致力于推广ERM的相关机构（COSO委员会）将其出现称作是“90年代及网络革命后的第二件大事”。中国国资委于2006年6月发布《中央企业全面风险管理指引》，强调企业全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展，并要求中央企业结合企业实际认真执行。这种全面风险管理模式也为后危机时代的企业人力资源风险管理指明了方向。

2008年到2009年危机期间，许多企业在不同程度上采取收缩式人力资源策略，如暂停招聘、倡导休假、调岗裁员、薪酬调整以及减少外部培训等。这些应急措施在促进企业人力资源重新配置的同时，也严重损害了企业员工的士气和忠诚度，并给企业声誉和形象带来了负面影响。旧的风险并未完全解决，新的风险不断产生。一个明显的例证就是珠三角地区企业近两年连续经历的两大人力资源困境，即危机时期的“大裁员”和危机过后的“用工荒”。后危机时代的企业人力资源不仅要致力于解决招聘、培训、绩效、薪酬等诸多内部流程问题，还要时刻警惕宏观环境的变迁所带来的挑战。种种迹象表明，后危机时代将是企业人力资源开发与管理的高风险时代。

在此背景下，本文针对后危机时代企业面临的经济环境，分析企业人力资源领域的风险形式与风险特征，试图构建基于ERM理念企业人力资源风险整合管理体系框架。在此基础上，结合S公司人力资源整合风险管理实践，在操作与应用层面探讨适应后危机时代的人力资源风险整合管理的方法、技术以及相应的风险应对策略。

二、后危机时代人力资源的风险形式与风险特征

风险是某种事件发生的潜在可能性。现代风险管理理论强调这种事件的后果不仅是人们不希望发生的，而且是可以预测的。像其他领域的风险管理一样，人力资源风险一般具备以下要素：（1）人力资源风险事件（不希望发生的变化）；（2）人力资源风险事件发生的可能性；（3）人力资源风险的影响（后果）；（4）人力资源风险的成因。刚刚过去的危机再次强化了企业管理者的一个认识：没有哪个企业能逃脱危机灾难的影响，企业所赖以生存的环境蕴藏着巨大的人力资源风险。这类风险可称之为系统性风险（systematic risk），也叫不可分散风险（nondiversifiable risk）。后危机时代人力资源的高风险首先表现在宏观的系统性高风险。

人力资源系统性风险是指由于市场、行业、区域、政策，自然灾害以及其他国内外环境等因素的影响和变化，导致人力资源开发与管理过程中出现问题与危机。后危机时代这种风险的表现形式包括：（1）自然灾害风险。地球可能已经进入一个灾害频发阶段，如地震海啸、旱灾涝灾、火山爆发、病灾雪灾等等，这种风险是不以人的意志为转移，对企业人力资源的风险不言而喻；（2）经济环境变化风险。公民购买力、利率与税率、经济增长率、通货膨胀水平等方面的不确定性，如这次金融危机前后的经济环境巨大反差就曾使不少企业人力资源陷入混乱；（3）政策与政治环境风险。后危机时代政府将更重视宏观政策调控，包括就业促进战略、货币政策、税法变革、反垄断、政府预算规模、政府间关系和环境保护等宏观因素都可能影响企业人力资源管理战略与管理；（4）市场波动风险。后危机时代的劳动力市场资源配置、市场运动规律、劳动力市场需求状态等都存在着不同程度的变化，这类风险在全球经济一体化趋势下也会成为后危机时代人力资源的潜在威胁；（5）技术环境变迁风险。计算机与网络、通讯工程、转基因技术等技术应用及技术标准的变化也会深刻地影响到人力资源问题；（6）社会文化环境风险。社会、文化、人口和地理位置因素左右着人们的生活、劳动和消费方式，管理者应该清醒认识到社会文化环境变迁的特点，分析它对企业人力资源可能产生的影响。

人力资源系统性风险是一种宏观层面的风险，所带来的影响面一般都比较大。其风险特征包括：第一，后危机时代的人力资源系统性风险的诱因在于企业外部，超出企业内部控制的范围。如不少经济学家预言，后危机时代的资产重组、企业购并将不断涌现。企业并购重组过程必然伴随着组织结构重新设计，员工的岗位要重新安排，富余人员也需要妥善安置。第二，后危机时代人力资源可能遭遇的系统性风险无时不在、无处不在，而不同企业的应对策略有所不同，风险管理效果也存在着很大差异。第三，后危机时代人力资源系统性风险难以驾驭但可以预测，并且能够通过及时合理的人力资源风险管理策略予以减轻或者规避。显然，后危机时代人力资源的系统性风险将对人力资源理论和实务提出更高的要求。

毋庸置疑，后危机时代宏观的系统性风险会加剧人力资源微观风险事件发生的潜在可能性。这些微观风险广泛存在于人力资源管理的不同层面与操作过程，可以称之为人力资源操作性风险（operational risk）。其风险形式包括：（1）人力资源规划风险。基于后危机时代人力资源外部环境和内部机制的诸多不确定性，企业人力资源战略与规划一不小心就会成为阻碍企业发展的关键因素；（2）员工招聘风险。后危机时代的信息不对称将更为严重，人员的甄选和录用将会存在更大的难度，并直接威胁到企业的生产经营和核心竞争力；（3）员工培训风险。后危机时代企业的培训需求分析、培训计划的制订、培训内容与形式、培训效果的评估等都需要考虑更多、更复杂的因素；（4）绩效考评风险。不恰当的考评方式或不符合实际的考评结果，经常会引起员工积极性下降甚至人才流失，在后危机时代的企业员工的绩效考评更应科学合理；（5）薪酬管理风险。经历过减薪、欠薪或削减福利等薪酬危机之后，员工会对企业的薪酬水平及其变化更为敏感；（6）员工职业生涯风险。后危机时代的企业能否给员工提供一个良好的晋升通道和职业发展前景，将是决定员工工作热情和对企业忠诚度的关键变量。

微观领域的人力资源操作性风险属于风险分类中的非系统风险（non-systematic risk），亦称可分散风险（diversifiable risk）。基于危机经历和教训，以及来自系统风险的威胁，后危机时代企业员工的契约风险（contract Risk）和道德风险（moral risk）也会更加严重；决策对象的复杂特性、决策环境的复杂多变更容易导致决策者的判断失误，人力资源操作上的无意风险也会更加频繁产生。因此，后危机时代人力资源操作性风险具有以下三个基本特征：（1）发生频率高，危害更大；（2）扩散更为迅速，并发性强；（3）更为隐蔽，更难防犯。

三、人力资源风险整合管理模型设计

据国资委（2006）的界定，ERM模式是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。越来越多的企业将人力资源风险管理作为一个重要模块纳入ERM风险整合管理框架之中。有条件的大中型企业应该建立独立的人力资源风险防范体系和危机处理机制，以主动应对后危机时代的人力资源风险。笔者试图从以下方面，构建基于ERM理念的人力资源风险整合管理框架（图 1）。

1.树立整合管理理念，明确人力资源风险管理的目标及其层次。COSO 2004年9月发布的《全面风险管理——整合框架》将ERM设计为一个包括目标体系、管理要素和主体单元的三维立体框架，并将目标层面提高到指导企业经营活动的高度。ERM目标层包括（图1中的左侧目标部分）：（1）战略（strategic）目标，是较高层次的目标，与企业的使命相关联并支撑其使命；（2）经营（operations）目标，保证企业有效和高效率地利用其资源；（3）报告（reporting）目标，保证各种报告的可靠性；（4）合规（compliance）目标，保证企业各项经营活动符合适用的法律和法规的规定。在人力资源风险整合管理框架中，企业要想长期保持人力资源优势，必须把风险管理战略目标作为首要考虑的目标，其它三个目标要围绕战略目标来确立。合理制定人力资源风险管理的目标及其层面，将是后危机时代人力资源风险整合管理的重要前提与基础。

2.建设风险管理制度，清晰界定人力资源风险整合管理的主体及其责任边界。后危机时代企业人力资源风险管理中最严重的几类问题包括：黑单、泄露公司机密、劳动关系纠纷等。这类风险事件主要是因为公司人力资源制度建设存在缺陷，一些企业没有建立必要的人力资源风险管理责任机制。基于ERM理念的人力资源整合风险管理体系涉及发展战略、管理流程、组织架构、外部环境、操作过程等企业人力资源的方方面面，将人力资源风险管理看作是企业集团、各部门、各业务单元和各分支机构全员参与的一项活动（图1中的右侧主体部分）。这就要求企业应充分重视风险管理制度建设，合理界定不同主体在人力资源风险管理中的责任，建立相应的问责机制。

3.规范风险管理流程，形成人力资源风险管理的动态循环。ERM理念强调全面风险管理不是一个有始有终的独立风险管理过程，而是一个包括目标的确定、风险评估、风险控制、风险利用、效果监控报告和持续优化等基本环节的周而复始的循环。后危机时代的企业人力资源风险管理的重点在于建立事前的风险防范和事中风险监控机制；要求企业须完善数据记载机制，加强数据分析与合理利用；企业必须强化事前风险防范意识，通过密切的效果监测和持续的系统优化以确保人力资源风险管理系统的有效运转。该模式要求公司内部要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期的业绩考核或心理测试，加强对员工职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和在职员工的考核机制。企业还可聘请专业调查公司对重点岗位员工进行定期保密调查。

4.综合风险管理方法，重视前沿风险理论和先进管理技术的全面应用。后危机时代的人力资源风险管理应更强调风险的整体测量与管理，在借鉴ERM方法和技术的基础上整合多种风险管理方法和策略，积极、有效地应对不同形式的人力资源风险。

四、人力资源风险管理的方法与策略

在后危机时代，人力资源风险整合管理体系应针对宏观系统风险和微观操作风险进行结构化和量化处理，对多项风险进行科学的度量和分析，从而确定各种风险管理的优先顺序和具体策略。可以重点应用的主要方法包括：（1）蒙特卡罗方法。该方法是一种随机模拟数学方法，用来分析评估人力资源风险发生可能性、风险的成因、风险造成的损失或带来的机会等变量在未来变化的概率分布；（2）关键风险指标管理。该方法包括分析风险成因、关键成因量化、确定关键风险指标、建立风险预警系统、提出风险控制措施和跟踪监测等步骤，对人力资源风险成因分析准确，且易量化、易统计、易于跟踪监测；（3）压力测试。是在极端情景下，分析评估人力资源风险管理模型的有效性，发现问题并制定改进措施的方法，以防止出现重大损失事件；（4）风险坐标图（又称风险地图）。是把企业人力资源风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度在同一个平面上绘制成直角坐标系，目的在于对多项人力资源风险进行直观比较，从而确定不同风险形式的应对策略。

武汉的一家电子科技集团公司（以下简称S公司）绘制了如下人力资源风险坐标图（图2），并将该图划分为A、B、C三个区域。公司决定承担A区域中的各项风险且不再增加控制措施；严格控制B区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施；确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施。图3同时列举了人力资源风险管理的几种主要的策略。对于某一企业来讲并不一定只使用某一种策略，而是要在人力资源风险识别分析的基础上对风险进行评价，针对风险的种类、风险损失的大小及发生的可能性选择一组风险管理策略（也称策略组合）。不仅要考虑人力资源风险管理策略组合的系统优化，而且要考虑企业其他部门和其他企业的人力资源风险管理策略，使企业整体人力资源风险管理达到最优。结合S公司人力资源风险管理系统，我们可以将人力资源风险管理策略集合归纳为以下四种形式：

（1）风险回避策略。风险回避策略就是回避人力资源风险事件产生损失的可能性。据S公司人力资源风险管理的经验，可采取回避策略的人力资源风险（图 2中的C区域）包括：该风险与企业战略关联度较小；风险回报率不佳；企业现有条件下还没有能力控制该方面的风险。S公司曾有一个投资开发煤矿的计划，尽管利润很高，但评估发现员工的职业病防治和生命安全的损失难以估计，经过仔细的风险分析之后企业还是决定选择放弃。在后危机时代，避免人力资源风险的具体策略包括：放弃或不接受暗含该风险的新机会；停止某业务，放弃与退出市场；抛售业务；通过处罚、设防等方式禁止某些高风险活动；等等。

（2）风险转移策略。风险转移是指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其它组织或个人。S公司人力资源部将这类人力资源事件（图2中的B1区域）的风险特征总结为：风险发生频率不大，但可能损失太大；市场上已经存在较好的风险转移工具。该企业决定将部分员工培训业务转移给另一专业培训公司完成，这意味着将员工培训的风险转移给了承包组织。后危机时代人力资源风险转移的方法还包括：保险合约转移，衍生工具（如劳动合同）转移，通过联盟签约联合承担风险以及其他签订合约的专业方法。

（3）风险承担策略。风险承担意味着在充分认识到人力资源风险及其大小的基础上，企业决定承担风险发生后的损失后果。S公司认为可以采取风险承担策略的人力资源风险（图2中的A区域）包括：为实现战略而不可摆脱的固有风险；风险稳定，不会再加大；对承受风险损失已经有所准备。S公司员工一般的常见病或轻微工伤往往是采取风险自担策略，对一般员工的流失风险该企业也基本采取风险自担策略（而对关键人物的流失风险采取减轻策略）。可供选择的后危机时代人力资源风险承担策略包括：集团内调拨资金平衡总风险；预算出可能的损失额度，用额外预留资金或其他风险融资方式对冲；制订风险应对计划加强监管。

（4）风险减轻策略。风险减轻策略是指降低人力资源损失的严重程度。在S公司人力资源风险管理模型中，应予以减轻的人力资源风险（图2中的B2区域）主要包括为实现企业战略而不可摆脱的固有风险和对风险的损失已经有所准备。如S公司在劳动合同中规定，人员流出后在若干时间内不得从事与本企业竞争的业务活动，以此办法减少风险损失。该公司的人力资源管理经验证明，科学合理的激励与沟通机制提高员工对企业的忠诚度，可以有效降低人力资源流失。在后危机时代，可供选择的人力资源风险减轻策略还包括：风险分散管理、隔离控制、全方位管理控制，等等。

1.Mark Beasely：Enterprise Risk Management:A look at COSO’s proposed framework,The Wisconsin C P A July/August,2004.P245.

2.Brian Ballou:Practical Enterprise Risk Management:A Building Block Approach for Implementing COSO 2004,P28,www.yahoo.com.

3.张琴、陈柳钦：《企业全面风险管理（ERM）：理论梳理和框架构建》，载《当代经济管理》，2009年第7期。

4.国资委：《全面风险管理指引》，2006年6月6日。

5.袁勇志、吴向京：《人力资源管理风险的成因分析》，载《中国人力资源开发》，2004年12期。