员工妒忌问题研究

● 张春雨 张进辅

近年来，员工情绪和关系管理日益得到学界和业界人士的重视。有激励理论认为，员工工作心境、情绪和情感会影响其组织行为和绩效，而妒忌（envy）作为个人的一种情绪，对员工和组织的影响不容忽视。有调查表明，77%的员工表示发现过工作中的妒忌，而58%的员工表示自己曾直接经历过工作中的妒忌事件。Menon和Thompson(2010)在《哈佛商业评论》上就员工工作中的妒忌现象做了专门探讨，指出妒忌犹如一台社会显微镜，通过它可以理解很多社会或组织行为，尤其是在当前的经济危机形势下，人们往往会带着急切而害怕的心理去衡量自身的市场价值，组织安全感在逐渐降低，这都可能会加剧妒忌情绪的产生。据此，员工妒忌（employee envy或workplace envy）具有较强的理论反思和管理实践价值。

一、员工妒忌的概念和分类

（一）何为员工妒忌

当前学者对妒忌的阐释有两种理论观点：一是社会比较理论，认为妒忌实质是社会比较的产物，人们把自己的贡献和成就同和自己处境相似的人进行比较，用这种向下和向上的比较来获得对自我能力的认识。于是，向上的社会比较就构成了妒忌的基础。另外，组织环境会为员工提供容易引起比较的竞争情境（如晋升提拔、薪酬奖金等），因此也易诱发妒忌情趣。二是相对剥夺理论，其结合期望理论和社会比较理论的观点，认为在期望所得与实际所得之间存在差距的情况下，有比较关系的相关他人得到了更好的产出成果，而这种产出成果也正是自己所期望的，从而促使个体产生负性情绪，这其中就包括妒忌。

根据以上理论，Parrott和Smith(1993)将妒忌定义为“当个体缺乏他人的优势条件、成就或财产拥有，并且自身渴望拥有或希望他人同样缺乏这些优势时所产生的一种情绪。”Smith和Kim（2007）认为，妒忌是一种由于个体与他人进行比较时所产生的感觉自己处于劣势，包含了敌意、愤慨等情绪的不愉快和痛苦的混合感受，这里涉及到的“他人”，往往是拥有个体所渴望却没有的事物。虽然这些定义在表述上存在差异，但不难看出，它们都强调了妒忌的本质——社会比较中处于劣势的表现。

员工妒忌的定义在本质上延续了妒忌的内涵。Vecchio(1995,2000)认为，员工妒忌是由于员工渴望拥有他人的工作成果，因自尊受损而形成的一系列想法、情绪和行为。另有一些研究者没有给出员工妒忌的明确定义，但基本都强调其的某些特征，如当员工个体与相类似的同事等进行比较时，会发现他人拥有自己渴望拥有但却没有的事物，从而产生了一种想法、情绪和行为的综合表现。

（二）员工妒忌的分类

员工妒忌存在不同的类型之分。有些员工的妒忌体现了在其成长过程中所形成的妒忌倾向，构成了员工性格的一部分，所以这种类型的妒忌具有相对的稳定性，不易通过外部手段进行调控，可称其为特质妒忌。还有些员工的妒忌则体现出外部的工作情境对其产生的影响，这种类型的妒忌依赖于具体情境和环境条件，可以通过一些管理手段进行调控，可称其为情境妒忌(Cohen-Charash,2009)。两种妒忌虽然在产生根源上存在差异，但并不完全对立，情境妒忌的产生也可能有特质倾向的因素。

员工妒忌还存在程度上的差别。有些员工妒忌包含了一种钦佩和羡慕的含义，比如公司中的同事得到了嘉奖，其他同事可能会开玩笑地说“我很妒忌”，但这个“妒忌”并不包含敌意和愤慨的成分，所以可称为良性妒忌或羡慕型妒忌；而有些员工的妒忌则更多包含了敌意和愤慨的成分，比如，看到同事表现好于自己感心生愤怒，甚至想要去破坏对方的优势地位。显然，这种妒忌对组织和个人都会是一种伤害，学者们一般将其称为恶意妒忌 (Van de Ven,2009)。“员工妒忌”概念的分类见图1。

图1 员工妒忌的类别

二、员工妒忌的形成机理和行为表现

（一）员工妒忌的一般形成过程

员工妒忌的发生和发展是一个动态过程（如图2），其首先源于诱发事件和对手识别。诱发事件可能是当前发生的外部事件（例如，发现同事获得了加薪或晋升），也可能是与妒忌者相关的过去事件使对手获益。在第二个阶段，员工会与同事进行比较，并评估自己的损失。此时，个人因素和组织因素都会发生作用，员工的期望、竞争机制以及组织公平感等导致员工妒忌心理的形成，进而伴随出现一系列的情绪和行为反应，如被拒绝感、控制感降低、反生产工作行为增加等。这些应对反应可能会指向妒忌对象，也可能会指向使对手获益的他人（Vecchio,2000;Kim,O’Neill&Cho,2009）。最终，妒忌的这些应对方式会对员工个人和组织产生影响，员工可能会感到自己在组织中没有价值，从而降低工作满意度和组织承诺，影响组织的凝聚力和整体绩效（Duffy&Shaw,2000;Schaubroeck&Lam,2004）。

在组织中，高马基雅维利主义的员工，即那些渴望寻求政治和地位优势，并善于使用手腕和权术的员工更倾向于进行社会比较，可能容易产生妒忌；员工妒忌还与自身的自尊水平存在联系，低自尊的员工对妒忌会更敏感。一些组织情境也为员工妒忌的形成提供了土壤。在竞争的环境中，员工要与同事争夺有限的资源和成果，当不能得到同事所得到的东西，甚至要经常面对同事的成就高于自己的状况，容易激发其妒忌心理。此外，低水平的LMX与员工妒忌也存在联系。在交换过程中，圈外成员由于处于低水平的交换关系，不可避免地会与圈内成员进行比较，但圈内成员的优势地位又是其可望而不可及的，这就为妒忌的产生提供了条件（Vecchio,2000；2005)。最后，指导关系的不平等也与员工妒忌存在联系。对于没有得到上级指导的员工很可能会产生被威胁感，进而对得到指导的员工产生妒忌。

图2 员工妒忌的一般发展过程

图3 不同类型员工妒忌的发展过程模型

（二）良性妒忌和恶意妒忌的形成

1.良性妒忌和恶意妒忌的产生机理

Van de Ven(2009)立足研究综述，提出了一个不同类型妒忌的发展过程模型(如图3)。该理论的基础仍秉承了社会比较的观点，模型包括评估、情绪和激励三个基本阶段。其中，评估阶段涉及三方面信息：一是比较的领域对自己是否重要，根据领域相关假设的观点，当员工与那些成就高于自己的同事进行比较，且比较的主题是其所看重的领域时，个体更可能体验到妒忌。二是他人取得的优势或成果是否是其所应得的，如果评估的结果为否，那么员工更可能会产生妒忌，而且是恶意妒忌。三是对可控性的感知，即指员工对自身通过努力能否达到个体目标或赶上妒忌对象的认识，如果评估结果为肯定，那么个体则会产生良性妒忌，从而激励个体去努力进取，达到自己的目标。

此外，还有一些学者对员工恶意妒忌进行了探索，并总结了一些恶意妒忌的形成诱因。第一，员工感受到自己的不足和不安全；第二，员工认为妒忌对象的优势也是自己应得的，自己同样有资格得到那样的优势；第三，领导更加偏爱其他同事；第四，员工感到同事从自己的工作中获得了赞许和认可，抢走了本属于自己的功劳；第五，员工觉得自己受到了不公平的对待；第六，员工发现领导许诺的东西最终却给了其他同事；第七，同事得到员工个人渴望许久的东西（Malone,2006）。

2.良性妒忌和恶意妒忌的行为表现

员工的良性妒忌具有一定的激励作用，会让员工意识到自己不如别人的地方，并努力去赶上别人，这种激励作用对组织的发展有益；而员工在产生恶意妒忌之后，有些会选择忽视被妒忌的优势和疏远妒忌对象，员工会尽量不与妒忌对象接触，不与之合作，造成员工之间人际关系的紧张；有些员工也可能会出现伤害他人行为，如通过威胁、说脏话、不予理睬、破坏妒忌对象的工作或名声、欺负妒忌对象等方式对同事的身体或心理带来伤害；有些也可能会采取退缩行为，如缺勤、迟到、延长工作休息时间等方式来降低自己的工作表现，自暴自弃，以示抗议。无疑，这些类似反生产的工作行为对组织凝聚力和绩效会产生较大的消极影响(Khan,Peretti&Quratulain,2009)。更有甚者，有可能违法犯罪，采取极端的伤害他人或破坏组织的行为。

表1总结了员工一般妒忌和恶意妒忌的应对表现，并在两个维度上进行了划分：建设性—破坏性维度和融入工作情境—脱离工作情境维度。从表中可以看出，员工恶意妒忌的建设性行为甚少，而破坏性行为却很多。总之，员工妒忌会根据其类型和程度的不同而对组织会产生不同的影响作用，有积极方面，也有消极方面，所以管理者要认真对待并正确处理这一复杂情绪。

三、不同类型员工妒忌的干预策略

对于管理者来说，员工情绪管理是一项很复杂的工作。对员工妒忌的干预，需要管理者敏锐洞察诱发妒忌形成的情境因素，了解妒忌背后的原因，并对不同类型的员工妒忌进行差别干预，对症采取措施。

（一）筛选和排除具有特质妒忌的员工

员工的特质妒忌多是恶意的，并且是员工在成长中形成的稳定倾向，不容易通过组织来调控，所以应尽量在招聘环节将其剔除。为此，企业在招聘员工时要考察其情绪成熟度、人际倾向和对过去工作经历的评价和反应，以此筛选出具有妒忌倾向的应聘者。一种方法就是评估应聘者与过去领导及同事的关系状况，考察其对两者关系的态度，以确定应聘者是否能在组织中以成熟和负责的方式对待工作中的赞许和批评。那些对前同事表现出敌意和愤慨情绪的应聘者可能具有妒忌倾向。此外，低自尊的员工和高马基雅维利主义的员工也容易产生妒忌，需要管理者对这些员工进行积极的关注，洞悉其情绪和行为表现，并及时采取应对措施。

表1 员工妒忌行为的比较

（二）引导和培养员工的良性妒忌

鉴于良性妒忌对组织的正向作用，企业管理者要立足于积极的引导和激发，鼓励员工采取建设性的组织行为。从Van de Ven(2009)的研究可以看出，良性妒忌产生的一个重要前提条件是，让员工明白同事的优势也是自己可以得到的。所以，管理者要让员工确信通过自身努力是可能赶超同事的，进而促使其认可别人的优势，或者对员工的潜能表示认可，让其意识到领导对自己的重视，以及自己有能力取得更好的业绩。当然，企业管理者要对这类员工给予积极的关注，转移其关注点，引导其更多地关注自身潜能的发掘和业绩创造，这将既有利于发挥良性妒忌的积极作用，又可以抑制恶意妒忌的消极作用。

（三）干预和控制员工的恶意妒忌

恶意妒忌对员工个人和组织会产生消极作用，而且受到社会文化的制约，恶意妒忌往往内隐性很强。在组织中，多数员工或许不会承认其有恶意妒忌的倾向，但其行为表现却很难掩饰。管理者应该把握住工作情境中的影响因素和员工的行为表现，从整体和细节两个方面对员工采取干预措施：

第一，发挥组织文化的作用。产生恶意妒忌的员工会有被拒绝感，控制感降低，并可能觉得自己在组织中是无价值的，这也激发他们采取消极的应对行，所以要防止恶意妒忌的行为，首先要控制员工对自身和企业的态度。企业文化对规范员工态度具有积极的作用，好的企业文化具有积极的激励作用，并使员工之间能够和睦相处，团结协作，从而有助于在思想根源上遏制恶意妒忌。

第二，鼓励自由、开放的沟通。沟通是控制员工恶意妒忌的一条有效途径。管理者可以开展定期的会议日，以开诚布公的态度与员工交流，了解其所关心的问题，为员工提供表达意见和参与讨论的机会，给管理者提供了解组织日常运行中可能存在的问题的机会。员工将情况反映给管理者，对其本身就是一种情绪的释放，而如果管理者能做出积极的回应，也会使员工逐渐恢复工作满意度和组织认同感。此外，建立申诉制度，公示制度等，也有助于保证组织的管理者和员工之间的沟通顺畅。

第三，保证组织事务的客观、公平和公开。保证组织的公正和公平就是缓解恶意妒忌消极作用的“良方”。管理者要客观公开地对待员工事务，特别是奖罚制度，要用一套透明、客观、统一的标准来考察员工绩效和薪酬分配，让员工明白奖励的确定标准以及自己和其他同事薪酬不同的原因，从而在管理环节切实控制员工妒忌的消极影响。

第四，鼓励团队的合作与支持。员工之间的适当竞争具有积极的作用，而竞争过度则会成为诱发恶意妒忌的“温床”。但在现实中，管理者可能很难在个人层面把握这个“度”。这就需要组织在高于个人层面的团队层面来看待“员工”，将其置于团队中，用团队文化去弱化其个人的妒忌心态，用融洽、和谐的团队氛围鼓励成员间的相互合作与支持。虽然团队管理也存在困难，但团队的工作情境在缓解员工恶意妒忌上具有积极且不容忽视的作用。

总之，管理者要对不同类型的员工妒忌进行区别对待。当然，要完全消除员工妒忌是很难实现的，因为存在于员工之间的相互比较是不可避免的，并且管理者也不可能在所有方面都做到保密，而能够把握的就是尽量控制产生恶意妒忌的情境，并把那些消极影响降到最低。

国外围绕员工妒忌的相关研究已开展近20年，但在我国还是个新鲜的主题。结合我国组织管理的相关情况，未来研究仍有一定的探索空间。一是扩展员工被妒忌的研究，尤其要关注被妒忌员工的特质、自我感知、应对反应及其对组织的影响等问题。二是深入研究不同类型的员工妒忌。当前对良性妒忌和恶意妒忌的特征、影响因素等还有待于进一步明确，尤其是良性妒忌，而且就两类员工妒忌的干预手段还应有更多的实证支持。三是对员工群体妒忌和组织妒忌的拓展研究。

此外，要运用多样的研究方法，加强纵向研究，以更加融入工作情境，提高实证价值。

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