福建炼油乙烯一体化项目中国石化建设项目组织管理能力的完美体现——福建炼油化工有限公司副总经理吴文信访谈录

福建炼油乙烯一体化项目中国石化建设项目组织管理能力的完美体现
——福建炼油化工有限公司副总经理吴文信访谈录

《石油化工建设》杂志（以下简称：P&CC）：首先感谢吴总在百忙之中为我刊撰写文章并接受我们的采访！

福建炼油乙烯一体化项目（以下简称：福炼项目）一直是我刊广大读者最为关注的工程项目之一。你的文章我们已经在读者之前拜读，其中的字里行间无不渗透着你在福炼项目中付出的心血和对项目管理多年来累积下来的心得，读者一定会从这篇文章中收获多多。在这里也先代我们的读者向你表示感谢！

你的文章中回顾了福炼项目从PM C+业主联合体的管理模式转变到IPMT(以业主为主，各方参与的项目联合管理组)的管理模式的历程。其实我们杂志也一直关注着福炼项目，我们现在还记得当时通过公开招标形成PMC联合体时，感觉这种模式很先进，一定会出彩。SEI和ABB鲁姆斯都是大名鼎鼎的设计、EPC企业，但怎么在项目执行过程中又发生了变化呢？

吴文信（以下简称：吴）：应该说，在项目的定义阶段（FEL阶段），SEI+ABB鲁姆斯组成的PMC与业主团队组成的项目管理联合体的这种管理模式，对当时项目的推进起到了很大的作用。SEI+ABB鲁姆斯的PMC联合体按国际项目管理模式与理念、程序建立了福建炼油乙烯一体化项目在FEL阶段的的管理制度与执行策略，在项目建设的技术标准的选择与统一、炼油化工及IGCC、PX一体化装置的系统整合等项目概念化及总体设计、基础设计、费用估算等方面，开展了卓有成效的工作，全面推动和启动了项目展开的各项工作。

但在进入项目的具体实施阶段后，这种模式所暴露出来的矛盾和问题就渐渐显现出来了。因为，在项目的定义阶段，将一个完整的项目分成了两个管理板块，就是所谓的项目一部，以PMC方式驱动项目新建的炼油化工装置；项目二部，以业主为主体管老厂改造部分和外围工程。一个高度一体化的炼油乙烯特大型的项目在管理的机制、管理模式和程序上有两套体系在运作，这实际上是很大的问题。而业主管理团队在大型项目建设管理技术、经验的缺乏，对两套体系也无法驾驭与整合，也是造成当时的管理模式运行不好的原因之一。总之，许多因素造成了福炼项目的前期管理上走了一些弯路，项目执行过程中的矛盾和问题较多。

为了改变上述矛盾和问题，更好地整合提升PMC团队与业主团队的管理力量，形成福建项目整体的管理程序与统一策略，加大一体化项目的执行力度，降低项目的管理成本，同时也是为了更好地贯彻实现集团公司党组提出的“以我为主、推动合作、全面启动项目”的战略目标，在中国石化工程部的关心和支持下，从中石化系统内抽调了一部分精兵强将，结合了PMC中SEI的部分骨干，对原有的项目管理组织进行了整合和必要的调整，成立了以业主团队为主、总监团队负责的项目联合管理组（IPMT），负责对福建项目进行全面的管理。

你提问中有个概念，就是“设计、EPC企业”作为PMC在项目管理中的作用与角色问题。我以为：设计、EPC企业作为PMC，从项目管理的具体技术及项目本身的技术顾问层面上来说是可行，也是非常有效的。但通常其从思考问题的习惯上，站在设计与技术层面上的角度上会多点。且PMC的角色决定了它通常是以“顾问”或“管家”的身份来协助业主来进行项目的管理。在项目具体执行过程中会遇到大量的技术与经济方面需决策的问题，作为PM C，通常会提出建议意见供业主最终决策。

中控室

也就是说，作为PM C，是无法完全取代业主的角色，业主也无法把需业主决策的事情交给PM C去操作。在项目执行过程中，在项目的技术和经济问题上需做出最终决策毕竟是业主职责。特别是福建项目，是一个“三国四方”的合资项目，对项目过程的各类问题的决策，按各方的授权（尤其是在合资公司成立之前），是一个很复杂的过程。同时，作为业主，在管理项目的过程中，会更多考虑到项目完成后的工厂运行，如：安全性、灵活性、经济性、可靠性、可操作性等等。

应该说，设计、EPC企业的技术能力，对福建项目装置的系统整合、对项目执行所采纳的标准规范及工程技术上的管理方面，是起到了非常关键和重要的作用的。但仅仅只是依靠技术是取代不了项目管理的。同时，PMC在协调各EPC及业主各生产部门的力度上也是有难度的，且管理的费用和成本也相对会高的多。

其实，在国际上，业主在项目中聘请项目管理公司（PM C）来为其服务，也不是业主就把项目所有的管理工作都交给PMC了，业主也不是就完全当“甩手掌柜”的！通常，业主只是利用PMC（管理公司）在某一方面的管理技能或技术方面的特长来弥补业主其自身在某方面的不足。而在成本管理、主要需决策的技术、关键的采购及风险管理方面，还都是业主自己亲自来管理的。在国际工程界，这种业主为主导+PMC（按业主授权的特定业务范围内的服务）的项目联合管理团队（IPMT）是很常见的。

P&CC：你的介绍中反映出“职业背景”对做具体的项目管理很重要。其实我们大家对你这个福炼项目的“总指挥”也很感兴趣。在问接下来的问题之前，你能不能先向我们的读者介绍一下自己？

吴：作为工程人，我有幸比同龄人的机遇好的多。记得1985年大学毕业刚刚参加工作时，有一位工程界老领导说过“人的一生难得干一个大项目，尤其是大乙烯”。而我却有幸经历过扬子石化30万t/a乙烯建设工程、45万t/a的芳烃联合装置工程、扬子石化的一、二轮乙烯改造工作、扬子石化与德国巴斯夫合资的“小、大”扬巴工程等一系列工程的历练。同时，也要感谢我的老领导，期间，多次把我派出去脱产学习国际工程项目管理的理论。正是有了中国石化给我的这个学习和实践的平台，才使我有这些项目的经历--尤其是在南京扬子巴斯夫一体化石化基地项目（IPS项目）上的经历，使得我真正深刻地从实战的角度理解到了什么是国际工程项目管理及其深刻的内涵。而福建项目，更是给了我一个独立实践的机会！

P&CC：经过了扬巴、赛科、海南炼油、青岛大炼油等等大型项目，中国石化拥有了一批专家型管理人才，这真是中国石化最宝贵的财富。我们知道，你是中国石化从扬巴项目上（项目已经投入商业运行，当时还正在进行国家竣工工作）调过来主管福建项目的，足以看到中国石化对这个项目的重视。

让我们回到项目上来。IPM T的成立使得项目状况得到彻底的改观。就像你文章中提到的那样，由于“以我为主”，福炼项目节省的投资就达19个亿，并且是在外方认为不可能完成的工期内完成的。福炼项目建设取得的成绩大家有目共睹。同时，福炼项目又是中国石化第一个从项目策划直到建成投产独立完成的大型项目。取得这些成绩依靠的是什么呢？

吴：我认为依靠的是事实求是、管理创新、遵循标准、脚踏实地抓落实，以及团结拼搏无私奉献的石化精神。福炼项目顺利竣工也是中国石化建设项目组织管理能力的完美体现，是中国石化的设计、采购、项目管理、工程施工、生产准备及开车的集团化整体实力的再一次展示。事实证明，中石化的管理团队并不比国外的很多团队差。

P&CC：在你的文章里也提到埃克森美孚、沙特阿美的项目专家对我们的组织管理能力也钦佩有加。那么，什么是“对项目的组织管理能力”呢？

吴：对于“项目管理”过去有人问：设计图是设计人员画的，活是工人干起来的，你们项目管理到底是干什么的？现在人们虽不这样问了，但对项目管理还是不很理解。其实福炼项目就是一个项目管理发挥作用的良好范例。

这个项目中我们管理的范围包括了从前期工艺包的引进、基础设计、工艺设计、详细设计、制造、采购、施工、开车等整个流程中的每一个环节，我们是把一个初步的设想，从一个文件转换为蓝图，再把蓝图变为现实实际运行的工厂，从中可见我们经历了多少个阶段。

做项目是和人打交道，是要把不同的利益群体整合起来做同一件事情，还必须要在规定的时间、费用、安全和高质量地做成功！福炼项目的合资方包括了埃克森美孚，世界上排名最前的石油企业；沙特阿美，虽然不参加世界排名，但是世界公认的石油界“无冕之王”。他们两家在这之前在全世界投资早已超过了数千亿美元，将他们纳入到中石化“以我为主”的战略中来，是需要做大量工作的。接下来的是PM C、EPC、供应商、施工企业等等。项目施工最高峰期间有超过2万4千人的工人同时作业，仅各方的管理人员就达3、4千人。参加我们所做的质量、HSE培训人员人数就超过了8万人。

如何让如此多的项目参与者在项目实施期间成为一个整体，按着统一的规定来实施项目？为此，我们做了一整套切实可行的管理规定，包括《项目统一管理规定》和一系列相对应的《程序文件及实施细则》，在项目前期，制定了13个方面的180个程序文件，在EPC阶段制定了18个方面的374个程序文件。此外对项目管理工作过程中的各个阶段和各个环节都制定了完善的管理手册、控制文件及实施细则。同时，在中石化工程部的指导下，结合埃克森美孚技术人员的意见，制定了项目各阶段执行的284个专业类别共2200个详细专业的技术标准规范，形成了在技术和设计、采购、施工等各方面所执行的项目统一技术标准及管理规定。这些文件都是与国际管理模式接轨的，是按国际项目管理通用准则制定的，其中也包含了我们中石化在管理和制度上的创新。

福炼项目参与的人数多、横跨的时间长、参与企业的背景多元，将所有参与的方面整合为一个团队，又需要团队文化的建设。整个项目在管理上还有很多的工作，是一个大的综合性的管理系统。

福炼项目自2006年9月至竣工投产，虽然经历了罕见的雪灾、超强台风、地震等自然灾害，整个项目过程平稳、有序、高效。埃克森美孚一个执行董事在08年底来这里探访的时候对项目进展感到惊讶，考察之后对我说希望能把我们项目的一些做法移植到他们的在建项目中去。我对他说这不大可能。在福炼项目中，我们在根据国际管理模式进行管理的同时在管理中加入了中国石化在制度上的创新，国外企业是复制不了的。

P&CC：你介绍的太好了！不过，你刚才又提到了2006年9月。我们还是想问：经过了一个又一个大型项目的建设，国内一些企业为什么遇到新项目时往往会出现“忘了怎么管”的情况呢？

吴：这个问题我在文章中的建议中也提到了。在过去的10年中，我们的建设企业建设了扬巴、赛科、海南炼油、青岛大炼油，参与了中海油的惠州乙烯、炼油等项目，中国石化的的项目管理经验在中国工程界，无论是理论上还是实践上，应该说是非常多的，积累了许多精华，已经有了一套自己的东西，并不比国外的差。但是我们没有形成一套用于指导全工程系统的、完整统一的《项目管理程序文件》及相应的《操作细则》，条理性、逻辑性尚需进一步完善，还需要利用信息化的手段把中国石化多年来经过项目实践检验好的制度和经验进行固化，把个人和单个项目的管理经验提升为中国石化的公司经验，形成中国石化工程板块的项目管理信息化平台与数据库共享系统。

很长的一段时间以来，工程界大家都在谈论“与国际接轨”，但在项目管理方面前几年给我个人的感觉是，目前有的地方及企业在“接轨”中的实际做法似乎是没有把自己的“轨”加固好修整好，而是让或把老外的“轨”延伸过来，这样反而是把自己的好的经验好的传统给丢掉了。这样，就是把国际工程公司的管理模式照搬过来，当搬进来的东西与现有企业的实际运行过程中，由于存在着文化、理念、经验等方面的差异，不能很好运作时，就会出现“不会管”。因此，如何把自己的“轨”打造好是应该最先做的，其中应该包括业主的项目管理团队的经验的提升，这一点是很重要的。总部工程部从扬巴项目开始，就在全系统大力推动改进这方面的工作，近年来，在海南、青岛、福建、天津、镇海等几个大的项目上的管理实践上已经发生了很大的变化。

我个人还认为，今后的项目工程建设管理对分包体系的管理及策略问题，需要各方（业主、总包方、施工企业）尽快研究和拿出切实可行的管理办法。这对中国石化的下一阶段的工程项目建设的安全、质量、进度及成本的有效控制都是极为关键的。

P&CC：在固化经验方面，专业杂志是很好的工具。我们《石油化工建设》在今后的工作中力争在中国石化工程板块打造自己的“轨道”方面多做工作。

再次表示感谢！P&CC

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