企业管理中领导层科学决策的重要性

蔡志勇

（招商局漳州开发区有限公司,福建 漳州 363105）

决策一词的意思就是作出决定或选择。当升任领导职位时，我们所做出的决策，其意义和后果就会指数式的放大，它们会对别人的生活产生越来越广泛的影响。可以说，领导决策的累积效应决定着组织的成败。

1 关于科学决策的过程的思考

决策自古有之。长期以来，决策主要是依靠人的经验，属于经验决策的范畴。随着科学技术的迅速发展，社会活动范围的扩大，大企业、大工程的出现，国际关系日益复杂，这种形势下，经验决策逐渐被科学决策所取代。科学决策包括以下3个方面：①实行科学的决策程序,②采用科学的决策技术，③用科学的思维方法作决断。现代科学决策要依靠咨询机构的专家们进行详细的分析计算，并利用决策支持系统来完成。科学决策程序一般可分为 8个阶段：①发现问题,②确定目标,③价值标准（评价指标），④拟定方案，⑤分析评估，⑥方案选优，⑦试验验证，⑧普遍实施。

这是科学决策所设定的程序，但在实践中，更多的决策程序省略掉了“价值标准”、“分析评估”、“方案优选”和“试验验证”。主要是因为：第一，问题的复杂程度，如果涉及的问题简单明了，也没有太多的关联事项，在确定了目标和方案后即可实施；第二，收集相关信息的成本，决策的过程越长，就需要收集越多的信息，而信息的收集是需要付出代价的，因此收集信息的成本需要与决策的效益相匹配，否则就会造成资源投入的低效益；第三，效率的要求，很多时候，决策需要在尽可能快的时间内做出，也即时机的把握，时间的限制使得相关的环节需要简化掉。

综上所述，科学决策过程是需要根据实际工作中不同的情境进行调整，严守科学决策的程序并不意味着就能做出好的决策，相反，可能因为时间过长，而使一个决策变得不合时宜，或者投入的精力、财力过多而效益不彰。当然对于涉及重大事项的决策，比如战略问题等，还是必须根据科学决策的程序，认真而审慎的决定。

2 关于“确定目标”的思考

在作决策时，首要就是要确定希望达到的效果，也即确定目标，而确定目标实际上就有一个“合适”与“最佳”的问题。理性的决策认为，决策者在选择时，会考虑各备选方案的结果，并选择预期收益最大的方案，也即达到“最佳目标”。但实际中，真正能做到这样是比较少的，往往最终施行的方案由于诸多约束条件，只能是在预期范围内优于某一标准，其结果也就是达成“合适目标”。

其实在决策的流程中，目标往往是经历着从“最佳”向“合适”的回归，在发现问题后，决策者可以根据已有的信息和过往的经验，对问题的解决形成一个初步的预期，这个预期目标主要是根据有限的信息所做出的，通常依据经济上的选择标准倾向于己方预期收益的最大化，而在拟定和选择方案、试验以致施行的过程中，由于信息的增加，内外部条件的变化，对预期目标也会有一个修正的过程，坚持预期目标中的一些原则和基本标准，而放弃预期目标中一些难于达到的方面，使目标向一个多方条件约束中的平衡点靠拢，达到“合适”。事实上，任何决策始终都会面临一些压力，要求做出妥协以便赢得人们的支持，安慰那些对行动方案持反对意见的强权人物，或者两面下注以降低风险。这种现象在谈判过程中是最常见的。

事实上，“最佳”与“合适”也并非对立，更多时候，最佳的目标其实就是合适的目标。当然在做出妥协时，必须从最能满足客观要求的条件出发，否则就会做出错误的妥协──放弃了基本要点的妥协。

3 必须有可供选择的备选方案

就算是符合需求的最佳决策，也会因为一些因素而产生非预期的麻烦。一项没有备选方案的决策，无论经过了怎样认真的思考，都只是一种赌徒式的“孤注一掷”。一项决策错误的可能性是存在的，也许一开始就错了，也许由于情况的的变化而使其不再有效，甚至出现错误，如果在决策的过程中仔细考虑了各种可供选择的方案，在原来的方案行不通时，就可以有经过认真分析评估的补救方案，如果没有这样的可供选择的方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能会遭受惨重的失败。

因此，在决策过程中必须随时思考多种情境发生的可能性，以备不时之需。决策者应该询问自己:若过程不如预期的进行，该如何应变?决策执行过程会有哪些不利的影响因素?是否有其它的可行备案?

4 分级决策

在中国的企业中，中层干部经常这样说：“老板把方向定下来后就告诉我去做什么，我就去执行，这就是我的专项。”造成这种现象，一方面与下层员工对权威的畏惧和迷信有关，另一方面也与领导者的个性有关，强势的领导者比较倾向于“事必躬亲”，久而久之决策也就是一个人的事，其他人就都仅仅是执行者。而这种现象是与客观实际相违背的，也容易造成决策的失误。

建立有效分权体系，确定明确的职责，不断改进和完善工作流程这些常用的管理手段是确保有效决策的方法。除此之外还有两项重要的东西需要关注；一是组织的结构，结构决定功能，企业所具备的优势和能力完全是由企业的结构所决定的。这个结构就是组织里的人员构成、组织机制等。二是组织情商，它既可以解决所谓的机制问题，又可以保证核心竞争力。因为，机制问题是存在于组织智商层面之下的，而核心竞争力不是一种内在的能力，而是组织智商所表现出来的对外的一种战斗力。在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新。

5 “谋”与“断”

在组织中确立和坚持科学决策体系，把“谋断合一”转化为“谋断分离”，对组织的健康发展具有重要的意义。在科学的决策过程中，决策者与被称为“外脑”的专家学者各有长短。通过科学决策机制的链接，用其所长，避其所短，相互补充，相互配合，相辅相成，共同增强决策的科学性、民主性。

决策任务的艰巨性、决策环境的复杂性等等因素，都可能对决策者和决策过程产生制约或干扰。在参与决策的过程中，相对来说，被称为“外脑”的专家学者更能体现出独立、诚信、公平、严谨、科学的学术品格。“外脑”通过发挥理论和专业知识的优势，对决策方案的可行性或不可行性进行缜密的研究与论证，发现存在的问题，说明决策目标、决策路径是否有效、合理。同时，对决策者可能因为权威、利益驱动、固执偏见等因素引发的偏离正确决策方向的现象加以合理地干预，尽量避免决策不失误或者少失误。可以说，“外脑”在决策咨询、论证中的作用是非常重要和无可替代的。

6 对决策结果副作用保持持续的关注

一些决策当时的背景下无疑是正确的，也正因如此，其副作用也容易被忽略，当然，决策副作用本身的固有的滞后性，也让人们认识它具有相当的难度。但是，有时候决策的副作用和决策结果影响力一样，甚至比决策结果还要大。决策通常只侧重解决短期困境，但其副作用可能是长期的，这样的例子不胜枚举。就最近而言，美联储在格林斯潘时代为刺激经济增长而采取的低利率政策却为今天的全球金融海啸埋下了祸根。所以，决策的副作用往往就是另一个问题的开始。由于副作用一般会延后发生，而且也容易脱离原来的路线，其严重性就很容易被低估。

因此对决策的副作用保持持续的关注非常的重要。管理次要问题，需要组织中有一个复杂的、非线性和动态的体系与之相对应。任何一个解决问题的做法，都会产生新问题或增加复杂程度，必须尽量估算由此可能产生的后果。在一些情况下可能会采取“干脆不解决”的办法来解决问题，因为解决副作用的行动实在太大了。不做决策也是一种决策方法，并且不失为一种好方法。

[1]蒂奇本尼斯·《决断》2008年6月,中国人民大学出版社。

[2]（美）高登·唐诺森//查伊·洛希方海萍//魏青江译。《成功做出战略决策》2009年1月1日第一版，中国人民大学出版社。

[3]斯蒂奇·P·罗宾斯//玛丽·库尔特//孙健敏·《 管理学》2008年12月第9版，中国人民大学出版社。