现代企业的人力资源管理

高强

（中国联合网络通信有限公司黑龙江省分公司，黑龙江 哈尔滨 150001）

1 人力资源管理三要素

近几年，人力资源管理理念满天飞，人事管理似乎成了落后的代名词。“人力资源管理”源自欧美，其区分于人事管理的焦点，在于更加认可人的相对重要性。其实，人力资源管理与人事管理的本质没什么不同，即平衡好人、企业、事相互之间的关系，以支持企业实现经营目标和可持续发展。

从这个意义上讲，人力资源管理的三个核心要素就是：人，企业，事。从各个要素独立的角度看：人有思想和感情，有主体意识，有素质差异；企业由利益相关者组织而成，追求利益最大化；事是客观存在的价值载体和价值实现方式，从三个要素互动的角度看：人做企业、做企业之事；企业由人组成，企业由事构成；事存在于企业，事在人为。这样看来，没有人就没有企业，没有企业就没有企业之事，人与企业是相对主动的，事是相对被动的。

这三个要素按不同的逻辑起点，形成不同的组合模式，分别对应着不同的人事管理背景、理念和实践。

企业-事-人，企业为本，事为先，事由人为。这是工业经济时代前期的主要管理思想和典型管理模式。始自泰勒的科学管理理论和实践，即通过对事对工作对作业的标准化和规范化，提高人的劳动生产率，从而实现企业的经营目标。

企业-人-事，企业为本，人为主，先人后事。这种所谓行为科学学派的管理模式，是工业经济时代中后期的主流管理思想。从梅约的霍桑试验，到马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素论，人们开始从假设上改变企业对于人的看法，更加重视人对于事的主动性。工业文明所造就的物质积累，使得人们越来越追求精神需求的满足，企业于是被动或积极地适应变化，把人视为超越其他资源的第一资源。

企业仍居于主导地位，但相对于事而言，“以人为本”，人获得了更多的认可。企业不仅仅是人做事的平台，也成为人获得友谊、归属和认同的精神场所。企业对人的尊重与人对企业的忠诚，有利于累积人做事的经验、知识和技能，最终凝结成企业的核心竞争力。

人-企业-事，人为本，企业为主，事为载体。这是一种后工业时代风行的人本主义管理模式。从“以人为本”到“人为本”，虽一字之别，却差之千里。伴随人类社会政治经济文化的进步，人的哲学意义不断提升，人的主体意识不断增强，这持续拉升着人相对于企业的位势。作为一切市场需求的源泉，人成为企业安身立命之本；作为一切资源的使用者，人成为企业创造价值的主体。

人为本，人是企业生存发展的组织者和主导者。人成了企业的起点和目的，企业成了人做事的舞台。部分企业尤其高新技术企业的成功实践，起到了推波助澜的作用。微软的比尔·；盖茨最看中的是人，思科公司购并战略购并的核心是人。

这里我提出一个众所周知的理论：木桶原理。木桶原理告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不是这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平，木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。于是，我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，是一个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的过程，也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。

这就存在误区：很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口，然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何好。但是对于本企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬还要短的板子，事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次造好的，人家也是通过不断地交替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的，因此，人家现在之所以大谈企业文化如何重要，这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子已经很高，但是惟独组织文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增，这个时候，如果由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文化这么有效，我也要马上去搞企业文化，那可能就要犯错误了，这是因为，你最短的那块板子可能并不是企业文化，而是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设，比如工作分析，因此，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。

企业管理是个循序渐进的过程。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言，粗线条的管理可能反而是更有效的，很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引进大企业的“精密”管理方法，不仅效率没有提高，成本还会进一步加大。再拿绩效管理来说，人家可能最早首先做到了对工作职责和岗位工作规范等静态绩效的严格考核，后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考核，再后来又发展到360度绩效反馈。

因此，我们仔细观察绩优企业，就可以清晰地在木桶的每一块板子上看到一条一条水平逐渐加高的历史水位线，这是人家的管理水平在每一个不同的历史阶段不断提升的结果。因此，即使你现在发现绩效管理确实是你的木桶的最短的那块板子，你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高峰，妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上来，一下子把企业的绩效管理提升到国内甚至国际先进水平上去。总之，即使是在找到自己的短板或者弱点的时候，也不能指望一次到位式地把这块板子补上。正确的思路应当是，一方面知道自己最终要到哪里去，即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子；另一方面还要有耐心，工作需要分步骤地做，有时甚至不得不停下来，必要时可能还要走点弯路。

2 在现代人力资源管理中要注意以下几点

人力资源管理不是可以一蹴而就的工作，它是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，时更是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程。由于中国企业特定的历史发展历程，我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度和设施建设，所以，国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用，甚至是必须要等到条件成熟之后才能使用。

要重视提升企业的总体人力资源管理水平，扩大人力资源管理人员及其部门所在企业中的影响力。当前，在我国的许多企业中，人力资源管理的重要性并未被企业领导者和直线部门经理人员所认识，人力资源管理者必须充分认识这一点，并利用专业知识和经验使管理者认识到人力资源管理的重要性，从而改变管理层对人力资源部的看法。

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究[J].厦门大学，2002-02-01.