关于烟草商业企业从传统薪酬向全面薪酬战略转变探讨

林立波

摘要：当前，烟草行业正加速推进从传统商业企业向现代流通企业转变，新的经营模式的逐步确立为行业带来了新的活力，但同时我们也发现一些滞后的配套管理机制却逐渐成为营销新模式进一步提升的瓶颈。为此，笔者从基本的管理理论分析入手，结合国际较为流行的全面薪酬战略建设的思路，以把脉烟草商业企业从传统薪酬体系为突破口。对实施全面薪酬战略提出建议。

关键词：传统薪酬全面薪酬战略可变薪酬内在薪酬级差激励

0引言

当前，烟草行业正加速推进从传统商业企业向现代流通企业转变，新的经营模式的逐步确定为行业带来了新的活力，但同时我们也发现一些滞后的配套管理机制却逐渐成为营销新模式进一步提升的瓶颈，特别是传统的薪酬分配制度已经不能适应行业一体化整体的需要，适应快速变化的改革环境的要求。为此，笔者从以把脉烟草商业企业从传统薪酬体系为突破口，对实施全面薪酬战略提出建议。

1当前烟草行业薪酬体制现状分析

作为政企合一的企业，烟草商业在薪酬设计方面遵循传统的结构模式，不仅具有行政部门强烈的层级模式，而且具有国有企业普遍的特征。经分析，明确列示出传统薪酬结构及其弊端：

1.1等级多一般有十几个甚至二十几个岗位(即职位，下同)工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。

1.2级差小相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

1.3级幅小级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即“一岗一薪”。这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共“享”同一薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

1.4无叠幅传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

1.5等级结构森严传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。

2全面薪酬体系的理论基础及其特征

全面薪酬是指企业在员工充分参与的基础上，建立起每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。全面薪酬包括了传统薪酬体制的构成要素，是一个比较全面的薪酬构成划分：①基本工资；②一次性奖金：⑨个人激励薪酬；④收益及利润分享；⑤员工持股计划：⑥股票分享计划；⑦法定保障福利；⑧退休及养老计划；⑨医疗保险福利；⑩安全健康保险。

作为现代薪酬管理思想，相比以往的薪酬管理模式，全面薪酬有其自身的特点，分析和掌握这些特点，对于全面薪酬管理体系的建立和实施，具有指导意义。主要表现在：①全面性，全面满足员工需求：②关注绩效，使薪酬福利与绩效紧密挂钩；③以人为本，把人的利益和人的全面发展放在了首位；④弹性，能要求企业根据不同要求设计不同的薪酬应对方案，提高组织的灵活性，帮助组织适应不断变化的劳动力市场环境；⑤战略性，它要求运用所有各种可能的基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬来达到适当的绩效目标；⑥激励性，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬：⑦灵活性。全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案；⑧创新性，在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施；⑨沟通性。全面薪酬战略把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。

3实施全面薪酬建设激励因素分析

薪酬体系外在表现是利益的获取，而更深层次的价值在对员工行为的激励与强化，形成一种价值导向，成为推动企业发展的动力所在。为此，笔者根据全面薪酬体系内外薪酬角度分析解答激励因素的作用。

3.1外在薪酬激励因素分析外在激励因素是指企业(组织)直接控制的激励资源，主要以物质激励为体现。从根本上说，是为了谋求一定的物质上的好处。物质激励就是通过满足或限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。外在激励因素主要有如下三个方面。

3.1.1基本薪酬因素激励分析在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才——利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

3.1.2可变薪酬因素激励分析全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。

3.1.3福利因素激励分析全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。

3.2内在薪酬激励因素分析内在激励是通过精神的满足来强化个体行为的，人的精神需要比较宽泛，因此激励的方法较多，有的是有形的，有的是无形的。

3.2.1目标激励因素明确的目标是激励员工的重要手段。那么又如何通过目标激励职工呢?首先，让每个人的目标与组织目标有机结合。管理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织目标的关系。其次，使用图表引导目标。图表是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期地拖下去。

3.2.2情感激励因素分析情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。因此，领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时管理者应表现对员工的诚挚关心和热情。多从员工的角度来想问题，最重要的是信任，理解他们的需要。因此，基层管理者更要注意感情的投资，对职工要有深厚的感情。要真心实意的关心和爱护自己的职工，增强职工对企业的凝聚力和向心力。

3.2.3职工参与激励因素分析职工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。

3.2.4荣誉激励因素分析荣誉是贡献的象征，每一个职工都有一种强烈的荣誉感，当获得某种荣誉时，就能增强信心，就会对企业满腔热情。体会到自己生活在这个社会中的价值，因此，满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。许多企业从职工这种特殊需求出发，通过给予职工各种荣誉，收到了调动职工积极性的最佳激励效果。

3.2.5升降激励因素分析升降激励通过职务和级别升降来激励人的进取精神，对业务表现突出的优秀职工要适当给予提升，激励他们发挥自己的工作热情，努力工作。这是正激励。对于那些落后的职工要采取一些诸如降工资，降级别的惩罚，这是负激励。每个职工都有尊重的需要，也有自我实现的需要，通过升降激励，可以形成一种激励机制，激发职工为实现目标而努力，达到自我实现的目的。

3.2.6成就与承认因素分析成就是最有利的激励因素，从而也是最有用的激励因素。更为重要的是，当成就与承认联系起来的时候，就会使其激励的作用增强许多倍。有时承认是激励作用的关键环节，一个职工完成了他的工作，取得了成绩，而管理者应该发现职工的成绩，发现他们的工作闪光点，及时给予肯定和表扬或奖励，将极大的激发职工的积极性。

3.2.7企业文化激励因素分析企业文化的核心是确立共同的价值观，优秀的企业文化都会形成一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围。一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，能够激发成员的创造热情。企业领导应当明确员工的职位升迁不应是企业对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是要建立完善的以人为本的企业文化。

3.2.8职业培训激励因素分析培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。所以，利用员工培训和员工职业生涯开发来激励员工是员工激励的最有效的方法之一。

4结语

任何改革取得突破首先取决于观念的突破。从传统薪酬体系向全面薪酬体系的跨越，除了制度安排上要推陈出新，更要在全体员工的价值观念上进行教育，不仅能认同而且能接受这一转变，为制度安排与制度落实奠定基础。同时，全面薪酬体系要求人力资源部门成为企业的业务伙伴、内部咨询员和员工益友，只有这样，才能更好地达成提高绩效、促进员工发展、忧化企业文化的目标。