基于胜任力的高校辅导员选聘工作探究

周 鹃

大学生是国家十分宝贵的人才资源,更是民族的希望、祖国的未来。高校辅导员作为“从事德育工作、开展大学生思想政治教育的骨干力量和大学生健康成长的指导者和引路人”,是大学实施人才培养重任的重要力量。辅导员队伍建设是高校队伍建设的重要组成部分,“做好辅导员的选聘工作,是加强高校辅导员队伍建设的基础。”

一、胜任力的内涵

胜任力源于美国外交官选拔、培养的变革,但给企业人才选拔模式与标准带来更多的灵感。哈佛大学教授、国际知名心理学家麦克里兰(David C. Meclelland)教授率先提出了“胜任力”概念,英文为competency。后来,其合作者斯宾塞(Spencer)建立了冰山胜任力模型,从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。在人力资源管理领域,被大家普遍接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(David C. Meclelland,1993)。需要说明的是,上述关键要素虽然构成了胜任力的核心特征,但并不意味着任何知识、技能、能力都能形成胜任力,胜任力并不是上述要素的简单相加。具体来说,胜任力必须具有以下三个重要特征:与指向优秀者的工作绩效密切相关,可以用来预测员工未来的工作绩效;与工作情境相联系,具有动态性;能够区分绩优者与一般者。胜任力包含着对于任务、岗位或职位要求的“胜任”含义,是一种综合性的个体特征判断。同时,并不是所有的知识、技能、个人特征都可以被认为是胜任力,只有符合上述三个重要特征的才能被认定为胜任力。胜任力研究现在广泛地运用于人力资源管理领域,为各项工作提供了新的切入点与视角,为实现人力资源的合理配置和提高工作绩效提供了新的理论依据和管理技术,在人力资源管理活动中起着基础性和导向性的作用。多年的实践证明,“组织通过建立基于胜任力的人才选任程序能够招聘到最符合组织需要、最符合组织文化、最能帮助组织取得成功的人选。”

二、基于胜任力的辅导员工作需求分析

1.工作分析

目前,全国约有10万名高校辅导员,承担着超过2000万名大学生的思想政治教育工作。辅导员的选拔通常来自三个方面:一是高校面向社会公开招聘选拔;二是高校中获得免试保送研究生资格的留校本科生;三是高校内部人员的各种岗位转换与安置,这三种常用的招聘形式均很少涉及有效的任职胜任力分析。由于重视程度不够,使招聘选拔辅导员带有较大的主观性和随意性,甚至还出现了任人唯亲(偏向本校毕业生)、任人唯权的现象;有的学校则存在过分注重学历、毕业学校、学业成绩、大学期间的社会活动和社会实践经历等,较少考量人员的职业胜任素质,以致在实际工作中出现了岗位人员不匹配等现象,这些都给学生管理与思想政治教育工作造成了消极影响。

高校辅导员队伍管理的一项重要任务就是全面了解岗位工作职务的特征、工作程序及方法,这些就是工作分析的内容。传统的工作分析较为注重工作的组成要素,是一种岗位导向的分析方法;基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架,通过对优秀员工的关键特征和组织变量的分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力,是一种人员导向的工作分析方法,具有更强的工作绩效预测性。

2.基于胜任力的工作分析具有以下显著的特点

(1)强调优秀辅导员的关键特征,注重怎么完成任务,而不是完成什么。

(2)与大学生思想政治教育、学生管理工作目标和战略紧密联系,强调与高校人才培养目标的长期匹配,而不是与岗位的短期匹配。

(3)除了寻找不同岗位之间在胜任要求上的差异外,更注重寻找系列岗位职务在胜任要求上的相似点,而传统的职务分析更加注重寻求岗位之间,职务系列之间的差异。

(4)具有较高的表面效度,更容易被任职者接受。即基于胜任力的职务分析是从优秀辅导员的关键行为出发来确认职务胜任要求并且也是用关键行为来描述职务胜任要求,把辅导员的行为精神体现在对胜任要求的描述上。

三、基于胜任力的辅导员选聘工作流程

1.成立胜任力模型开发小组

要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型,首先应该成立项目组,其组员要有中高层领导(高校的校级领导及非人事部门的中层领导)、高校人力资源(人事)管理者、外部胜任力模型专家(人力资源专业人士)以及所要开发胜任力模型的使用部门负责人。中高层领导参与的目的主要是协调项目与各部门的工作,调动配合人员积极参与胜任力模型的开发过程中,人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者,没有他们的全程参与会缺乏对开发过程的专业训练和胜任力模型的全面理解,即开发出来的胜任力模型不一定能很好得到应用;外部胜任力模型专家的参与,主要是在方法、技术和工具上给予指导,使开发的胜任力模型更具科学性、可操作性;开发胜任力的部门负责人参与,一是利用成员身份加大对胜任力模型的宣传,二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说,中高层领导通常为项目组长(副组长),组员为人力资源管理者2～3人,并在其中选出1人作为副组长负责项目管理、外部专家l人、部门负责人若干。从操作策略来看,这种模型的开发可以由有条件的高校在研究基础上先初步建立起来,当然也可以是由教育行政主管部门从队伍建设的角度委托有关高校和人力资源机构协同开发。各高校在应用时结合校本研究的实际进行调整和完善,才能更好地贴近现实的需要和具有针对性。

2.岗位职类划分

如果组织对现有的职位没有进行明确划分,则需明确组织的职位和需要开发胜任力模型的职位,因此需要通过项目组讨论、对组织现有岗位进行职类职种划分。“职业辅导员可以分布在以下几类岗位:学生职业发展教育指导教师,为学生提供职业生涯规划和就业指导服务;学生心理辅导教师,负责学生的心理健康教育和学生群体心理的研究;学生生活园区资深住楼辅导员,负责所辖生活园区的学生教育管理工作;院系资深专职辅导员,协助院系分管学生工作的党总支书记开展工作。”对于学生较少的院系,职业辅导员的岗位分类也可以做出适当的调整定位。比如,学生人数不足500人的院系一般只配备两名专职辅导员,其中一位资深的专职辅导员除了协助分管学生工作的党总支书记开展工作外,还应做好学生的职业发展教育和心理辅导工作,而另一位专职辅导员则主要负责学生的日常教育管理工作,包括贫困生资助、学生医疗保险和奖助学金评定等常规工作。

3.确定绩效标准

效绩标准简单地说就是能够鉴别优秀员工的指标或者规定,一般采用工作分析和专家小组讨论法确定。工作分析法即采用工作分析的专用工具与方法,明确工作岗位的具体要求,形成鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成专家小组, 就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀员工表现的胜任力模型行为和特点进行讨论,最终得出结论。

4.选取分析效标样本

按照制定的绩效标准,分别从绩效优秀和绩效普通的辅导员中抽取一定数量开展访谈和调查。基本要求:根据近三至五年的工作表现选取优秀辅导员10～20人,确保优秀辅导员分布在不同工作岗位和不同的年级。

5.获取胜任力模型数据

获取效标样本有关胜任力模型的数据,可采用行为事件访谈(BEI,又称关键事件访谈) 、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅,获取胜任力模型的数据。BEI是目前人力资源领域开发胜任力模型的核心方法和工具,通过受访者描述的行为事件,一方面提取岗位的胜任力因子,另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息。问卷调查一方面广泛搜集辅导员群体的意见,弥补BEI中遗漏的信息;另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果,看从样本行为事件访谈中提取的胜任力因子是否能够得到其他群体的认同。全方位评价主要是通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人、服务对象——大学生中选取相当比例进行访谈,让他们代表组织层面对该类岗位任职人员提出标准、要求和期望。

6.资料整理、统计分析

首先将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告;然后进行主题分析及编码,记录各种胜任力在报告中出现的频次,将编码所得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级差别运用统计软件进行描述性统计和T检验;最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力,进而建立岗位的胜任力模型。目前的高校辅导员胜任力研究中,北京科技大学彭庆红的《高校辅导员素质结构模型的构建》一文中就运用该方法,该文于2006年6月发表在清华大学教育研究。

7.编制胜任力模型

按照胜任力模型的结构,首先对提取出的胜任力因子进行命名,虽然胜任力词典中有相应的称谓,但不够贴近具体组织的文化,比如胜任力因子“忠诚”,可形象地描述成“忠诚于XXX”。关于胜任力因子的定义可参考胜任力词典,但应主要从行为事件描述中抽象地概化出来。胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳、总结描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型。

8.验证胜任力模型

对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验, 本模式采用的方法是预测效度。按照建立的胜任力模型标准来甄选或者培训辅导员,然后跟踪这些人员在未来是否表现得更好来确定胜任力模型是否有效。

辅导员队伍是高校实施人才培养的重要力量,辅导员队伍建设是高校队伍建设的重要组成部分。以胜任力理论为指导,建立科学合理的辅导员选聘工作流程,对于高校把好辅导员选聘入口关、建设高素质的辅导员队伍有着重要而深远的意义。

(作者单位:江苏省南京晓庄学院)