快速消费品成熟阶段的渠道提升策略

　　
　　 快速消费品的渠道建设进入成熟阶段，企业已经建立了相对完整的分销网络体系；产品的普及率和铺市率已经达到一定的高度，难以再创新高；整体市场需求和销售量趋于稳定；企业和产品的品牌形象已经初步建立并拥有一定的品牌知名度和忠诚度。因此，企业应该着重于渠道效率的提升和渠道形象的打造；逐步在各个分销区域健全渠道管理系统；继续完善渠道的运营体系；整合企业自身和经销商的优势资源实现市场全面渗透。为此，深度分销的实施和终端优势的打造成为快速消费品成熟期渠道提升策略的重点。
　　
　　一、中国快速消费品成熟阶段的渠道完善及整合策略
　　
　　(一)渠道完善策略
　　1.网络管理
　　成熟阶段产品渠道网络的基本定型使企业的渠道开发工作接近尾声，渠道管理成员的工作重点转移到网络管理上来。网络管理的主要内容在于理顺并进一步融洽与各层级经销渠道的关系，加强网络末端零售商的开发与合作，制定深度渠道建设策略以及渠道策略的操作执行。主要表现为：
　　⑴建立渠道管理体系
　　渠道管理体系的建立是快速消费品成熟阶段渠道完善的必然趋势和重要选择。因为在上市和成长阶段的工作重点主要在于针对具体问题具体解决，并没有形成一个完整的体系。这样很容易带来渠道管理的随意性和决策的随机性。在渠道完善阶段建构管理体系可以确保渠道建设的每一项工作都有规则可依，有制度可循，这样可以大大提高渠道效率。
　　⑵完善拜访制度
　　渠道信息的流通需要企业营销经理与本企业渠道网络成员的持续接触与合作。此时最重要的工作是以制度的形式对营销经理的拜访时间、路线、内容、目的等进行规范，同时通过拜访制度的完善加强对零售商的店面生动化设计与管理、产品陈列、促销实施等方面的指导、协助与支持。
　　⑶渠道策略的调整
　　成熟阶段的快速消费品市场竞争激烈，厂商之间围绕终端的博弈互不相让。此时企业应该针对竞争对手的渠道策略和经销商的行动方案适时地进行渠道策略调整，提高渠道监管和激励的力度，从最能销售产品的有效终端做起，实行资源倾斜、稳步求进、重点发展的渠道策略。
　　2.网络控制
　　成熟阶段的渠道争夺战异常激烈，此时，竞品往往企图通过各种手段来控制企业已经架构好的渠道进而实现市场占有；经销商往往以此为借口要挟企业增加市场投入、实行政策倾斜。企业的渠道完善处于“内忧外患”的境况当中。此时，当务之急在于通过强有力的网络控制策略，打击竞争对手，提高渠道掌控能力。
　　⑴渠道掌控力的提升
　　企业要在竞争对手的渠道争夺战中占据优势，在与经销商的博弈中掌握主动权，必须切实提高企业自身的渠道掌控力，提高自身的核心竞争优势，通过提高产品的知名度和消费者忠诚度形成渠道定力。
　　⑵产品性价比的提升
　　快速消费品企业要不断满足消费者的需求必须不间断地降低成本、提升服务，以期通过成本最低和向消费者提供与众不同的产品和服务来提升产品的性价比，通过渠道和服务提升产品的附加值。
　　(二)渠道整合策略
　　快速消费品渠道成熟阶段，产品竞争力的大小和竞争优势的强弱与企业分销网络的密集程度密切相关。在渠道开发能力即将达到极限的情况下如何继续提高渠道效率、发挥渠道优势、创造新的渠道效益成为快速消费品企业在渠道成熟阶段亟待解决的问题。
　　1.各渠道优势/劣势分析
　　在这一阶段，企业必须通过派驻业务人员和其他沟通交流方式进一步加强与经销商的联系与合作，认真了解并分析经销商的经营优势与劣势，并有针对性地利用企业自身的劣势与优势实行互补，抓住经销商的经营短板，加强其继续合作的意识，通过长期紧密合作来巩固市场占有率。
　　企业要对经销商的存在价值和经营局限有充分的认识与了解，发挥企业在文化、品牌、管理、资源和人才等方面的优势，向经销商输送文化、理念、管理和人才，并帮助经销商重新认识自身的优劣势，争取早日实现战略转型和管理提升；帮助经销商实现网络的全方位覆盖和终端的强力掌控；利用企业的资源和能力提高经销商服务终端的能力，以实现渠道成熟阶段经销利润的保持和提升；提高经销商继续经营本企业产品的积极性；实现长期厂商合作，构建相对稳定和双赢的营销价值链。
　　2.整合双方优势，建立高度互补的厂商合作平台
　　企业在充分分析厂商双方的优劣条件之后要善于进行整合，以企业的品牌资源为推动力，引导、利用、整合渠道资源来满足市场和消费者深层次的需求，继续发掘渠道营销潜力；企业利用其品牌和人员优势在终端操作方面提供人员支持、市场生动化工具、推广费用、物料支持，经销商发挥终端关系资源网络、营销队伍优势。在优势整合的前提下，占领高端市场，争取现代渠道优势，通过渠道扁平化和深度分销提高产品的分销效率和市场表现，争取渠道优势。
　　
　　
　　二、渠道深度分销策略的选择与实施
　　
　　所谓深度分销就是企业对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。最理想的快速消费品深度分销模式是企业负责营销经理的管理、网络的开发、终端的维护、商品的陈列与促销的执行等主要工作；经销商负责物流和资金流。在成熟阶段，企业必须逐步实施深度分销的渠道策略、拉近企业与消费者的距离，提供更多的展示机会和更直接的服务，使企业的渠道体系更加完善。
　　(一)快速消费品企业深度分销策略的选择
　　深度分销策略的选择对企业的资金、人力、物力、管理水平等都提出了较高的要求；企业营销管理相应的硬件、软件设备也必须跟上去。深度分销是市场成熟度(以占有率和销量指标为标志)和综合营销管理实力在协同和均衡的基础上，营销渠道运作进入精细化阶段的产物。
　　首先，深度分销的选择要求企业自身有较丰富的营销资源和较强的营销能力；终端渠道网络成员数量多且较为分散；营销管理人员组织驾控能力较强；能够有效预测和解决不确定情况下的市场问题；对现有经销商具有较强的指导和调控能力。
　　其次，深度分销策略的选择意味着企业与经销商之间管理幅度拉大，要求企业的管理水平发展到相对成熟的阶段，一旦超过企业管理水平提升的极限，深度分销往往会给企业渠道带来无效管理、渠道冲突加重甚至完全混乱，后果不堪设想。
　　再次，深度分销对企业的终端营销技巧提出了新的要求，要求渠道管理人员能够正确地把握消费者的消费心理，有针对性地进行终端陈列和生动化展示，开展卓有成效的推广与促销活动，以促成品牌形象的进一步提升。
　　深度分销渠道策略是快速消费品渠道建设进入成熟阶段的必然选择。因为在快速消费品的渠道启动阶段，强大的利润空间和政策支持给经销商的诱惑很大，随着企业营销模式从粗放化向集约精细型的转化，经销商的利差空间逐步缩小，经销商的积极性开始减弱。要保持渠道动力、提升渠道效率，企业不得不实施深度分销渠道模式以增加渠道运作的拉力作用。
　　(二)快速消费品深度分销策略的实施
　　1.优化重组现有渠道，适度推行深度分销
　　快速消费品深度分销策略的实施要求企业能够精练化现有渠道链，借力渠道调整实现快速分销，在一级市场适度收缩渠道层级，化解可能的渠道冲突。
　　首先，实施省级大区分片管理，重新规划各级渠道的责、权、利分割；在开拓与维护原有渠道的同时根据具体市场环境和渠道运作情况，逐步转向现代渠道和服务系统；在优化重组现有渠道的同时，适时适地推行深度分销策略，渠道管理逐步深入一线市场。
　　
　　
　　其次，争取对二批渠道的掌控权，根据经销商的经营能力合理分配各级渠道的势力范围；保持经销商销售队伍效能与经营地域划分的合理性；削减市场经营和管理的总成本，提高渠道盈利率。
　　再次，整合物流体系，在保持物流体系畅通高效运转的前提下将相对分散独立的物流管理系统整合成有效的渠道共享体系，进一步节省渠道运转费用，提高物流效率，实现渠道运营资源协同作用的发挥，更深入地接触终端。
　　2.转化现有渠道功能，实现品牌认知提升
　　深度分销策略的实施对渠道功能进行了新的定位，渠道更多的是作为一种传播工具，以其生动化的展示与陈列、精彩的促销活动来开展形象宣传，从广告和推广等方面全方位包围消费者，促进购买的达成，从而实现市场份额的提升。
　　首先，通过饱满的陈列和高度的曝光率直接提升品牌认知度，在超级连锁等卖场和终端中，根据产品的不同价位、型号、规格等同时进场并进行堆头陈放，对消费者形成强烈的视觉冲击。
　　其次，通过生动化的产品陈列向消费者传达独特的产品诉求和产品卖点(USP)以及附加值点(EVP)。在卖场内根据不同的消费特征突出品牌形象和产品宣传、展销等特点，造成新鲜而全面的感官冲击。
　　再次，通过强有力的促销和推广攻势提升消费者体验消费的主动性，进而对消费者的产品认知和品牌知觉带来有力的效果；卓有成效的促销和推广活动将大大提升消费者的购买欲望，能够起到比广告等空中推广更有用的效果。
　　3.逐步展开广告攻势，增加市场拉力
　　广告作用的发挥必须要有强渠道支持和高铺市率以及高曝光率作为保证。在渠道建设相对成熟的情况下，广告对刺激消费者持续购买的影响力最强。因此，企业在推行深度分销渠道策略的过程中一定要注意适时地、逐步地开展有效的广告攻势，增加企业市场销售的拉力作用。
　　
　　三、快速消费品渠道终端优势的打造及应用策略
　　
　　(一)终端的价值分析
　　1.强大的广告效应
　　在业界有一个非常著名的观点：做终端＝做广告，此观点虽然有些武断，但它在很大程度上展示了终端的广告效应。超市、卖场等零售终端人流量大，大型网点的短时消费者(尤其是购买力较强的消费者)覆盖率达到80%以上。快速消费品可以通过有限的终端覆盖大部分的目标消费群。在媒介信息杂乱、拥挤、效用下降的信息社会，终端的品牌拉动可以起到很好的广而告之的效果。
　　2.有效的经济效应
　　快速消费品在做传统渠道的同时，强化终端营销可以带来较大的经济效益：一方面终端销售使产品销量大幅上升，提高了市场占有率，可以取得更多销售利润；另一方面，销量的持续上升可以分摊管理费用和渠道运营费用，发挥规模效应的作用，提高企业的盈利水平。
　　3.显著的品牌效应
　　快速消费品企业在终端运营过程中的生动化陈列、形象展示、促销宣传、公益赞助等活动能够大大强化企业的品牌形象，提高消费者的“指名购买率”；同时能够争取到更强的终端谈判地位和更优惠的交易条件，吸引更多的渠道商来经营产品；使企业的品牌形象得到进一步的提升、品牌知名度得到进一步的巩固。
　　4、优越的竞争效应
　　出色的终端操作除了能够增加企业利润、巩固品牌忠诚度之外，还可以打造一种竞争对手无法仿效的竞争优势。高效率的整体终端运作使竞争对手根本无法与之抗衡，进而被淘汰出高效主流终端市场，被迫转向效率低下的非主流终端市场，由此企业就能获得更好的盈利能力和持久的竞争优势。
　　(二)终端运作的职能分析
　　1.终端职能定位的基本原则
　　剑南春董事长乔天明先生认为：“作为品牌制造商，核心工作就是倡导品牌质量营销，不断塑造品牌的拉力；而编织网络推进终端销售是渠道运营商的中心工作。”无独有偶，娃哈哈总经理宗庆后也认为快速消费品企业应该充分利用中间商推进产品销售，企业只能在强化分销模式的前提下去做终端。从中国成功的快速消费品企业渠道运作经验中我们可以总结出快速消费品企业终端运作的一般原则：在快速消费品终端运作中，制造商的核心工作是打造强势的品牌竞争力，为经销商的终端运作提供有力的政策和策略支持；经销商工作的重心则是在制造商品牌形象力和协销系统的支持下，最大限度地整合网络资源和促销资源，在渠道运作上精耕细作，在深度分销理念上做好终端，在优化客户关系价值链基础上掌控终端。
　　
　　2.终端运作的制造商与经销商具体职能定位
　　快速消费品的终端运作应该采用深度营销模式，构建以制造商为主导、高度协同的营销链，积极利用双方力量和资源支持终端运作，形成厂商共作终端的局面。
　　(1)快速消费品终端运作中制造商的职能
　　快速消费品终端运作中制造商主要处于宏观指导和调控地位，主要负责深度分销的一级市场、大型超市卖场和专业连锁等新兴终端的运作；对经销商运作的传统终端予以支持和指导；提供相应的人力和营销资源支持并进行全盘运作。在具体终端运作上，制造商应该发挥其在营销管理和组织方面的能力以及资源优势；承担终端整体规划、推广策划与组织及整合营销传播等工作。
　　(2)快速消费品终端运作中经销商的职能
　　快速消费品终端运作中经销商主要起到策略执行和终端接触的作用，主要负有大型新兴终端的配送和结算职能；小型传统终端的整体操作职能以及日常的终端理货、导购员管理、货物配送等终端维护职能；积极支持和协助企业促销活动的操作与执行。在具体运作上，经销商应该发挥其地缘优势和多产品运作的组合优势；利用其关系网络资源，在进场谈判、促销实施和社区活动等方面起主要作用。
　　(三)快速消费品终端运作策略
　　1.设计高效的终端产品组合和价格体系
　　终端的高效运作需要针对市场消费特点、竞争对手情况、终端条件等确定不同类型终端主推产品的品种和价位；需要有针对性地根据终端特点提供有竞争力的差异化产品，保持高、中、低档产品的强势组合以满足不同消费层次消费者的需求并保持稳定合理的终端销售利润。
　　2.开展灵活多样、贴近市场特点的促销活动
　　终端的生动化操作离不开灵活多样的促销活动，企业可以抓住新品推广、传统节日、价格调整、渠道扩展等营销机会开展生动有趣的促销活动。整合企业营销资源使促销与广告、公关等活动相互配合，提高整体终端运作效果；同时可以有选择性地开展买赠活动、张贴广告、制作店招、悬挂条幅等。
　　3.创新终端运作方式和手段
　　陈旧而老套的终端运作自然无法有效吸引消费者的兴趣，自然也无法提升产品购买率和品牌形象。因此，企业在运作终端时要有动态创新的理念和手段，根据不同时段有针对性地围绕品牌定位开展别开生面的陈列、包装、促销创新，提高消费者的互动参与率，活跃终端氛围，提升有效销售。
　　4.细化终端日常维护工作
　　终端竞争的白热化对其精细化运作和管理提出了较高的要求。企业必须深入掌握客户关系管理(GRM)；加强终端客情维护；制定终端业务工作流程和定期的客户拜访制度；设计高效的终端购买阶段的动态信息管理体系；大力开展与消费者深度互动的顾问式咨询与沟通。
　　5.强化营销人员终端工作技巧培训
　　营销人员是整个营销链条中最为关键的一个环节，加强营销人员终端工作技巧培训是提高终端运作效率的关键所在。在终端操作过程中企业应该就终端铺市、终端陈列、终端促销、终端纠纷解决、终端客情维护等方面的工作技巧进行培训，提高终端营销经理和导购员的职业素养和专业水平。这样既能提高终端产品销量又能统一终端形象，提升品牌价值。
　　(赣南师范学院商学院)