继承人须内部培养

Ｍａｒｓｈａｌｌ　Ｇｏｌｄｓｍｉｔｈ

聘用外来继任者风险大

我已经做好离开的准备了。不过到底是应该在组织内部寻找我的继承人，还是需要到外面找一个继承人呢?

培养一个出色的继承人是CEO或高层领导者的一个重要职责，也是他们最大的成就之一。但是，怎样做才最适合你的组织、最适合你自己呢?这个继承人应该是外来人还是内部人合适呢?

外聘继承人风险大

如果新任CEO来自公司外部，那么，董事会必然需要一个业内的知名人士来证明这个继任人的业绩和资历，这样的人并不好找；此外，要聘用这样一名高层人士，你还要付出一大笔资金；更重要的是，一旦双方未能达到预期目标，还要提供一笔价值不菲的补偿金。

包括家得宝和惠普在内的许多知名企业，都曾为此类失误付出过高昂代价。但最惨痛的代价并不是金钱的损失，而是组织声誉的丧失。

失败的外部继任人不仅要从公司拿走几千万甚至几亿元的补偿，更为媒体大众提供了一个反面案例，这无异于自损企业的社会形象。

同时，组织内部的损失更是不可估量。一旦新任CEO不能达到要求，解雇员工和切断供应链等一系列问题也随之产生。当然，要向一个工作20年的老员工解释为什么给他的补偿远远低于一个被解雇的外聘CEO，显然就更困难了。

总之，从组织外部聘请一个不知根底的CEO，一旦出现失误，就可能是一场灾难。而这个悲剧本身，似乎只能让人们意识到：CEO们拿的太多了，而董事会和企业高管的终极目标，并非企业利益，而是他们的私利。

培养内部人才是领导者职责

我并不赞成从企业外部寻找合适的继任候选人。显然，确实有很多外来CEO让企业焕然一新的案例。比如说IBM，但外聘候选人带来的高风险也确实是不言而喻的。因此，只要有可能，天才的管理者还是应该在组织内部培养自己的接班人。因为，到外面寻找千里马似乎会向人们传递一个讯息：这个组织在领导者的培养方面存在问题。

在一堂培养企业领导者的课程中，我曾遇到一个从企业外部招聘到的知名CEO。这位CEO亲自为副总裁职位以上的高管们讲授管理培训课程。每次授课过程中他都会一针见血地表明，是由于企业在领导者培养方面的不成功，他才被招了进来。他明确指出将致力于内部人才的培养，亲自培养自己的接班人。

你的企业也应该要各级领导者把人才培养明确为一项重要工作任务。每个管理者都必须回答这样一个问题，“假如明天遭遇了车祸，谁能接替你的位置?”不管是CEO还是高层管理人员，一旦无力培养自己的接班人就意味着，你并没有履行自己的职责。

我们必须给企业创造一个清晰的愿景。而内部人才的开发，自然就会确保这个愿景不会因为你的离开而终止。虽然你也希望继任者能带来全新的视角，但肯定不想让他(或她)全盘否定你的努力。在企业内部精心培养起自己的继承人，也更有可能实现权力的顺利交接并取得组织未来的成功。

在培养继承人时一定要切记：培养一个高层管理者，尤其是CEO，是一个高度个人化的过程。一方面，它必须能让你面对现实：你就是在进行一场领导权的接力赛，你必须随时做好交接的准备；另一方面，内部接班人的培养，意味着帮助他们接过接力棒，并最终成为企业的真正领导者。