国有企业如何留住优秀人才

褚占友

摘要:本文详细地论述了国有企业人才流失的原因,以及人才流失给国有企业带来的巨大危害和影响。同时针对人才流失的原因和危害,提出了国有企业要避免人才流失,必须建立完善的、与时俱进的用人机制,只有这样才能真正实现企业与人才利益和目标上的共享,才能留住人才。

关键词:国有企业 人才流失 留住人才

近几年来,随着经济的发展,企业间的人才流动越来越普遍,人才流动的步伐快越来越快。从社会角度看,这有利于实现人力资源的合理配置,提高人力资源的使用效率。从企业内部看,适度的人员流动,也可优化企业内部人员结构,使企业充满生机和活力。但从国有企业人才流动状况来看,形势却不容乐观,其中一个比较突出的现象是优秀人才流失的问题比较严重。国有企业的优秀人才流失现象为什么会这么严重?笔者认为主要有以下几个方面的因素:

一、官商意识严重

国有企业中还存在着官本位思想和官僚主义作风,导致国有企业普遍对专业技术人员重视不够,要想提高地位、改善待遇,只有拼命挤“当官”这座独木桥,严重影响和挫伤了优秀人才的积极性。

二、管理不够规范

一部分国企在管理上基本靠领导的意志行事,有的连基本章法都没有。即使有的制定了政策,但在执行过程中随意性很大,影响了制度的严肃性和政策的公平性。对于优秀人来说,从思想上对此会有强烈的抵触情绪。

三、职业发展缺乏规划

有些国有企业对优秀人才的使用,更多程度上是靠惯性,缺乏合理的计划和对职业生涯的科学规划与指导。许多刚分配就业的优秀大学生经常反映:企业把我们招来了,但到底让我们干什么啊?有时候几个月过去了还没有明确的岗位和职责。对那些刚刚大学毕业、满腔热情地想大展宏图、干一番事业的优秀的年轻人来说,无异于当头泼上了一盆冷水,对他们的激情造成严重的伤害。

四、薪酬制度不合理

在有些国有企业,往往为企业发展、利润做出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有竞争优势,而像管理员、办事员、服务员等低层次人员的工资反而不少拿,甚至传达室看门的一年都能拿三四万,这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度,影响了许多优秀专业技术人才、管理人才的积极性。

五、培训不够重视

由于担心人才流失,投资得不到回报,有些国有企业对培训工作不够重视,不舍得投入。

毫无疑问,国有企业优秀人才流失,会给企业带来许多不容忽视的影响。首先,最直接的影响是给国有企业带来人才流失;其次,会给其他员工带来负面影响;第三,最为重要的是由于人才流失,会不同程度地影响国有企业的经营和发展。

面对优秀人才的流失,国有企业应该采取哪些措施才能留住人才?企业领导者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢?笔者认为应该坚持以下几个方面。

(一)留人应树立新理念

1. 人力资本比财力资本更重要

财力资本靠人力资本推动才能增值,人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来,人才对国有企业的贡献率也越来越大,所以人才成了国有企业间争夺最激烈的资本。当今社会强调能力、智力、智慧,人才是国有企业发展的最佳动力源泉。

2. 用好人比选好人更重要

有些国有企业的领导认为“外来的和尚会念经”,而不注重开发本企业员工的积极性、主动性、创造性,不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性,而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置,才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人,更应该给他广大的空间和舞台,这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3. 物质激励与精神激励同等重要

当今人性中不能忽视“利益人”的特点,市场经济交换的实质是利益交换。人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的,会干预人对经济利益的合理追求,企业必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念,企业必须对员工实施严格的外部监督,同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励方式。现代社会学认为,人的需要是分层次的:第一层次是“生存”,第二层次是“交际”,第三层次是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业,我们发现,如果忽略了“生存”,也就是薪水问题,任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业,留人也很困难,因为人毕竟是有事业追求的。

(二)留人应重视“四靠”

1. 靠事业留人

人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能,人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人,人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力,有才华的人会把事业作为自己的第一追求,所以应该让想干事的人有事干,能干事的人干成大事,这也是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才,但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境,这正是国有企业领导更应该思考的问题。

2. 靠先进的企业文化留人

文化力就是竞争力,文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合,文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化,企业文化本身必须给人以无限想象的空间,同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时,除了工薪等利益之外,更重视追求的是发展自我、完善自我,使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润,而忽视掉了员工的精神需求,就是给人才加薪,那也只能是留住人才一时,却留不住人才一世。

3. 靠职业生涯管理留人

要使每个人都有合适的岗位,有全面的培训,有系统的学习,有整体的关心,给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯,这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说,职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以,给人职业生涯对于他来说,就是给他成功的阶梯,大多数人才在这个时候都会安心留下。

4. 靠运用优厚待遇留人

具体地讲,一是运用股票运作留人,因为员工持股,可以解决资产占有与雇佣关系的改善;经营持股,可以解决资产占有者与经营者的矛盾。二是利用股票期权,让经理人认股、入股权计划,这就给管理者以稳定可观的报酬收入。

(三)留人要为之提供“平台”

1. 公平竞争的平台

企业内部的环境对于每一个员工来说都应该是公平的。国有企业的人才市场化程度还不高,企业内部也仅是开展了选拔和任用,而人员评价、工作评价还比较落后。缺乏一个公平竞争的环境,所以建立公平的竞争环境对于人才的成长至关重要。在某些国有企业内部,人们的不满往往是认知上的不平衡,而不是能力上的差异,所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡,如同一个天平,缺失了一方,另一方仍会有不平衡感受产生。

2. 参与企业社会合作的平台

不少企业在留人上有一个误区,就是要求员工成为企业的附属品,不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源,不是物。个人的能力也是多方面的,作为社会的一分子,他在有能力的情况下,应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则,应该允许人们到更广阔的天地去施展才华,毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

3. 企业领导能力是提供这些平台的关键

要想留住优秀人才,企业领导的能力非常重要。留人靠环境,更要靠好的领导,领导如果能把人力学运用好,留住好的人才自然不在话下。首先,领导要有人格魅力,形成同心,整合群力,这样企业的凝聚力就能形成,从而使员工心理上真正形成团队。其次,领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力,这样创新力就会显现。第三,领导要做到修己以安人,只有安人才能留人。要了解每一位员工,根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人,就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人,要相敬相亲,以贤相待;对有强烈私心的人,则要审慎对待,用其才但更要防其奸,必要时也不要吝惜,立即请其走人。

当今国有企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进,不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”,留住骨干员工,国有企业才能做大做强。