要通过评估促使资金的有效利用

康晓光

公益组织管理资金不是一件容易的事，需要通过评估来促使资金的有效利用。

任何一个项目都有特定的服务对象。因此，进行需求评估的时候，就是看公益组织根据什么原因锁定服务对象，采取什么方式满足他们的需求。这个过程中优先，性是要考虑的，就是在公益组织心目中谁是最重要的，谁是最紧迫需要得到满足的人群，这个人群的哪些需要是最受到重视的。这往往体现出机构的专业性、敏感性、决断力，与机构的使命和理念以及掌控的资源和所面对的客观环境有关。

当需求确定后，紧接着进入项目设计的环节，也就是理论评估。理论评估中最主要考虑的是解决方案的有效性。一般公益组织要设计一系列的活动，这当中很重要的一点是活动和要实现的目标是否存在因果关系。这是非常考验项目团队设计水平的。

为了实现这样的目标，公益组织采取了相应的行动，这需要有相应的人、使用相应的资金，可能还需要外部的政府关系等提供支持。这些资源如何匹配，如何有效地实现行动，涉及预算是否合理。这非常重要。因为公益组织要这些钱是要做事，并达到最终目的的。因此，公益组织的项目目标、设计和预算投入都是环环相扣的。

项目目标与能力的匹配程度，是要看机构的实力、资历，以往在哪些领域开展过活动，从而判断这个机构有没有经验和能力来完成这个项目。这里一个很重要的因素是要看执行团队。我主张项目设计本身只占评估中的30％，项目执行团队占40％，而项目机构相关支持占30％，也就是说最重要的是团队。因为NG0做的事情第一线的团队最重要，尤其是救灾的项目。因为现场情况变化非常快，要根据情况的变化作出很多决断，要协调大量复杂的关系。所以，第一线团队的负责人，决定项目成败的一大半。

还有一个是风险控制的评估。比如这次灾后重建的项目，风险问题还是很大的。有的项目做到一半就被地方政府给清走了；有的锁定了一个服务对象要做一年，但可能第二个月服务对象就搬走了。或者是自己想当然认为谁需要，结果到了以后人家根本不需要。所以，服务的地方、服务的对象、服务的内容在随时发生变化，风险如何是项目管理执行过程中比较大的一个问题。

很多公益组织没有合同意识，要钱的时候总是千方百计，要来之后就不管了，随心所欲地想怎么做就怎么做。合同是受到法律法规约束的，公益组织改变合同是需要和甲方协商的。

最后还要进行效率评估，最简单的是目标考核，还有就是受益群体满意度评估。