一个家庭奢侈品牌的国际化生存

肖　华

2008年10月至12月之间有三个法国和意大利著名的男装和面料奢侈品牌，相继在北京启动了市场推广活动。这在奢侈品云集的北京或许算不上什么，但令人关注的是这三家欧洲奢侈品生产商(多美Dormeui REDA CANA L1)有着相似的基因：一都是家族企业，二，都以男装或以男装面料为主打产品。不排除这仅仅是一种巧台的现象，但巧合发生的背后却隐藏着并非巧合的原因。

中国市场对成熟得接近饱和的欧美奢侈品市场而言，无疑是一片新大陆。2008年中国已成为LVMH集团酒类产品第二大市场，LV品牌在中国市场的销售额也已位居全球第二。据世界奢侈品协会北京代表处首席代表欧阳坤介绍，根据该协会预计，2010年中国奢侈品消费总额将达到2000亿元^民币，而到2015年时，中国奢侈品消费将占全球市场份额的32％。Boin＆CompQny的报告也预计未来5年中国奢侈品市场能达到20％～35％的年增幅。意大利时尚协会主席马里奥·波塞利(MarloBoselli)在接受记者采访时称：“在过去20年中，中国的企业获得了快速发展。在设计创造方面，每一个国家，尤其像中国有这么悠久的历史，一定会有非常多的独特元素可以发掘。这是要一步步发展的，人们应该要有耐心我对长远的发展非常有信心。”

同时中国市场也是全球奢侈品在全球经济危机的大环境下获取可持续增长动力的希望。

“全球成功的男装品牌都是家族企业”

多美(Dormeuil)虽然21世纪初已进入中国市场但直到2008年10月，其首家中国旗舰店才正式登陆北京新东安广场。多美Dormeuil集团现任主席——Dormeuil的第五代传人Dominic Dormeuil先生在接受《中国新时代》记者独家采访时承认，与财力雄厚的国际奢侈品集团公司相比，家族企业全球化的难题是资金短缺。言下之意，这也是Dormeuil在华旗舰店迟滞的原因。但Dominic Dorrneuil先生明言：“全球成功的男装品牌都是家族企业。”

Dominlc Dormeul先生认为，资金不是决定一个品牌是否成功的唯一因素。他举例说，有些很大的集团公司在他们的某些品牌上投入了巨额资金，但并未取得成功。尽管在国际化的过程中，资金很重要，但Dominic Dormeui先生表示，“我认为，资金不是成功的全部。特别重要的一点是全球成功的男装品牌都是家族企业而不是大企业集团所管辖的品牌。”

Doml nlc Dormeul以杰尼亚为例，这家意大利家族品牌也是做面料起家的，该品牌家业百年，技艺精湛，英国王储查尔斯，法国前总统密特朗，美国前总统克林顿等诸多重量级人物都曾在公开场台以杰尼亚示人。

关于杰尼亚在坊间流传着一个“段子”：定制一套手工杰尼亚全球限量版西服需人民币13万元。工匠们要用12到13微米的精纺羊毛，制成比丝绸还要细密的面料。因为该面料对气候有要求，需要远赴瑞士加工。面料出来后，需由意大利顶级裁缝师量体裁制。据说，就连纽扣都是用兽类的角质加工制成的。而加工这样一套西服，整个制作流程需50天。

而不久前在北京举办市场推广活动的另一家意大利男装品牌CANAil，由GJovanni Canoli和Glacomo Canali兄弟二人于1934年创立。该品牌专注于顶级男装的设计与制作。20世纪50年代，其销售额猛增，影响扩展至整个意大利。70年代中期，该品牌开始向海外扩张。1980年，其成衣出口已占其服装总产量的75％。美国新任总统奥巴马在大选前的几个月，就预订了一批CANALI的高级订制西服，在奥巴马当选的当天身穿的就是在CANAli订制的西服。CANAli以精工细作和100％产自意大利而闻名于世。

在多美北京旗舰店开业之际，多美在北京新东安广场举办了一个为期6天的品牌历史及产品展。在众多的展品中，有一件价值15万的西服套装引起了观众的极大兴趣。这套西装的面料为麝香牛毛制成。麝香牛毛质感极度轻巧，比丝还要柔软较普通羊毛的保暖功能强8倍!此外，收集麝香牛毛的方式让观众深感匪夷所思，必须要等到每年春天冰雪融化时，只能在灌木树丛中去收集麝香牛遗留其间的零零星星的毛束，因此，这种面料每年只限量生产1000米，每米售价为2万元人民币。

诚如Dominlc Oormeui先生所言经营男装需要有延续性，风格要稳定，不似女装，风格千变万化。长期发展对男装品牌而言，非常重要。男性对服装的品味相对女性比较保守，所以不宜用生产女装的方法去生产男装。

Dominlc Dormeui先生称，由于资金的有限，也使得家族企业不会一下于膨胀得过快，鉴于资金实力的局限，长期以来家族企业的扩张会一步步地稳扎稳打，直至成功，于是也就积累起了百余年的历史。那些大集团公司因为握有大笔资金，往往短时间内一下建起很多店面，但男士们是不会在一夜之间都跑去购买的，这就为巨额投资埋下了危险的伏笔。

有媒体调查，意大利独立品牌日渐式微，这反衬出奢侈品集团化运作的成功。奢侈品行业正逐渐走出象牙塔，摆脱传统封闭的运作模式的束缚，不断创新，对国际资本敞开怀抱，在坚守奢侈品行业内部规律的同时，求得更大的市场和更多的消费群体。

尽管全球四大奢侈品集团——LVMH历峰，PPR，斯沃琪的成功经验已经表明，规模化公司能为品牌的广告及营销提供及时、有效的支持，这对以品牌形象为第一要素的奢侈品行业至关重要。此外，大型公司的资源共享和协同效应，也是单打独斗的家族公司所无法比拟的。可是有趣的是，就单一的男装品牌而言，成功的确实都是那些独立运营的家族企业。当那些散兵游勇式的家族企业，在体量几十倍，几百倍于自己的巨无霸公司之间的夹缝中游刃有余时，面对体量对比悬殊如芝麻与西瓜的这一事实，家族企业的生存之道成了人们的关注所在。

生存之道

专注，被许多人认为是奢侈品成功的要素之一。就多美百余年的历程来看的确如此。

1842年22岁Jules Dormeul(多美Dommeuil的创始人)开始从英国进口布料然后在法国销售，随着后来他的哥哥AIIred和Auguste相继加入，生意逐渐扩大，后来兄弟三人用三只羊头的徽章来代表三兄弟的共同事业。

一直以来，多美凭借其创新的优质面料，而受到欧洲成衣制造商的青睐，而多美也致力于为欧洲知名品牌提供时装面料，成为欧洲时装面料业的经典品牌。在欧洲，人们称赞多美，其后处理技术无人能比，以至于多美的100支布料比别处的120支甚至140支感觉更为华丽。百余年来，多美拥有多达2500种的精美面料其中奢华的产品系列，更以高性价比而闻名。尽管如此，多美多年来一直因其品牌不被广大的普通消

费者知晓而苦恼。

“过去的100多年里，多美曾为很多著名的品牌，如香奈儿，GUCCI等提供优质面料但却没有人知道那些知名品牌采用的是多美的面料

如何扭转这一局面?

1996年，多美在巴黎建立了第一家零售店。“目的是更贴心地去服务于消费者，然后让他们更注意多美的品牌。”1999年继任多美集团第五任掌门的Dominic Dormeul先生告诉记者在今天的时尚界里。既拥有百余年历史又拥有量身定做和成衣系列的品牌不多。除了杰尼亚多美也拥有这样的优势。

不难想象，一个单一的面料品牌，如若要普通消费者耳熟能详，没有大笔的资金去树立品牌知名度，没有长时问的时间与耐心，几乎是一项不可能完成的任务。

多美对此的解决之道是——走近消费者。Dominic Dormeul先生将多美的破题术称为“多元化”。其包括改变以往直接向品牌威衣商提供面料的做法，建立自己的零售店，同时，发展自己的男士成衣系列和男士配饰系列，同时，开展量身定制业务。

被Dominic Dormeul先生称之为“多元化”的战略，其实就是从面料，设计，生产，零售的每一个环节，构筑起一条完整的产品线和价值链，旨在实现品牌利润的最大化。

同样的战略在LVMH集团内也有实施。以轩尼诗为倒，该品牌由轩尼诗家族与Fillioux家族共同经营，双方分别负责市场和生产，其产品包括李察，百乐廷，XO，VSOP等四大经典系列产品，涵盖了各个细分市场，包括针对中国市场的专项产品。

打造完整的产品线和价值链，可有效缓解高度专注，技艺精湛，经验丰富但效益不丰的家族企业的资金困境，Dominic Dormeul先生告诉记者，提供成衣系列，使多美更接近消费者了，品牌的知名度也大大提升，现在多美在时装界已经占有一定的地位。同时，DomInic Dormeui先生强调，尽管实施了“多元化”但多美的核心业务依然是面料。“面料是服装的基础”，他认为没有好的面料等于什么都没有。

去年的1月底，多美在巴黎的市中心开设了一家很大的专卖店，按计划，多美还会在巴黎的一些大百货公司设立专卖柜。“如果不是因为外在的原因，09年我们肯定还会有两位数的增长。”Dominic Dormeul先生称，危机当头，多美的投资与发展将会比较谨慎。即使如此DominicDormeul先生还是表示，多美从未放松过中国市场，08年底，多美在苏州建了一家专卖店，09年的第三季度，将在香港开设一家旗舰店，还要在成都建第二家专卖店。

中国：全球奢侈品最后的大金矿

来自高盛公司的研究报告显示，在中国大陆总共有1.7亿人曾经消费过奢侈品，占总人口数的13％。在这些人当中，有1300万人是经常购买奢侈品的。他们的人均年收入超过了24万，是奢侈品消费的核心人群。

而国际奢侈品协会的资料也显示，世界公认的顶级奢侈品牌中已有超过八成进驻中国。

据高盛分析，2008年，中国的奢侈品消费额的年增长率在20％左右，到2015年，其年增长率将约为10％。到那时中国的奢侈品消费总额有望超过115亿美元将超过日本的28％而成为世界第一奢侈品自费国约占全球消费总额的29％。

来自全球高档奢侈品历峰集团的财务数据显示中国奢侈品消费额占历峰集团全球总销售的20％如果加上中国游客在全球各地的采购总额中国人对奢侈品的消费量则占其全球销量的四成。

据贝恩咨询公司分析，奢侈品行业在未来十年中，全球平均销售总额将以年平均6％的速度递增，该行业在亚洲的年平均增长率将为9％，而亚洲年平均增长率中有很大一部分来自中国。

各种数据与调查表明，中国的奢侈品消费在金融危机爆发之前，呈现爆发式增长的态势。

中国奢侈品市场不仅拥有巨大潜力，并且所有能够刺激持续强劲增长的驱动因素似乎均已就位蓬勃发展的经济，全球人数最多的中产阶层，全球知名奢侈品牌向中国主要城市的迅速渗透。

事实上对奢侈品来说， 中国不仅是极具潜力的新市场，也是目前来看尚未充分开发的最后一个大市场。人头马亚洲区董事总经理玛丽·佩芙曾分析说，由于现在欧美市场的相对饱和及亚洲人对奢侈品的普遍热衷，中国市场自然就成了奢侈品企业重中之重的必争地。

如同玛丽佩芙所说，“现在每年有很多奢侈品品牌进入中国，竞争也日益激烈，几乎所有的品牌都在飞速进行扩张。”瞄准中国高端奢侈品市场的远不止人头马一家，施坦威(高档钢琴生产商)不久前在上海成立了全资子公司：LVMH集团的KENZO计划在中国开四家新店，GUCCI将在一年半内在成都和杭州开店：Lv将以每年两至三家店的速度进一步在中国扩张，卡地亚则打算在接下来的三年中，再开15家专卖店。

即使在经济危机犹如四面楚歌之际，拥有140年历史的意大利面料商REDA仍然向记者表示，“应对这场危机的最好办法就是，向我们的客户证明，我们的承诺不会改变。我们的战略没有变化，我们会一直跟踪客户的需求……在这样不利的环境下，我们的品牌还会继续生产。”

创立于1865年的意大利面料专业生产商REDA，最初由CarIo Reda先生收购了一家老纺织厂起步，在其子DIovonnl的经营下，工厂规模逐年扩大，直到1919年被Botlo Poolo兄弟全面收购。从创立至今，REDA始终专注于面料的研发与生产。REDA全球传媒总监FabrlzioAle$$orldro Gogg B先生称，创新与技术是REDA品牌延年益寿的两大秘籍。REDA面料代表了意大利纺织业的最高水平，为了直接掌控整个生产流程，REDA甚至从源头抓起，在新西兰自建了两座牧场，在3万公顷的牧场里，放养优种绵羊——美利奴绵羊。

据Fabrlzlo介绍，出于对品质的极致追求REDA是全球超细羊毛最大的买家，同时，REDA也是新西兰和澳大利亚最大的羊毛采购商。

据REDA(上海)贸易有限公司总经理蒋苇莉女士介绍，在意大利20到30家的毛纺厂中没有几家面料企业是从头到尾都在自己工厂进行生产的但REDA就是其中之一。

自2002年进入中国市场以来，“REDA确实实现了赢利，而且我们对盈利的状况很满意。”在记者的反复追问之下，蒋女士告诉记者，REDA在中国的销售，“每年的增长为50％到100％”。

“中国市场是REDA全球发展最快的市场。”蒋女士坦言。由于看到国内量身定制的市场机会，今年上半年，REDA也将从国内的大城市开始开展量身定制的业务。

一份针对国际奢侈品品牌进入中国市场情况的调查表示，并不是所有涌向中国的奢侈品牌都能挖到金子，尤其是在初期，外国奢侈品牌来中国的头五年要做好亏损的准备。

20世纪90年代，在中国经济迅速增长对外开放不断扩大的吸引下，一些奢侈品品牌的先驱者，例如卡地亚，主要通过三种不同方式，即开办迎合当地品味的独资店铺，运用自己的管理专长与当地经销商合作，或者授予特许加盟权以降低投资风险——在中国大陆市场获得了立足之地。

尽管中国消费者对奢侈品颇具购买热情，但对于奢侈品公司而言，要实现预期的利润率却很艰难。据分析师估计，目前中国市场上仅有10％的奢侈品品牌能够赢利，原因是它们必须在品牌建设和零售点布局方面不断投资。早期进入中国奢侈品市场的品牌，包括一些最强势的著名品牌，在经历了数年亏损后逐渐提高了利润率，而后来者却仍旧身处困境之中。即便中国大陆市场具有诸如零售店租金和市场营销费用较低等许多成本优势，但还不足以抵消总体销售收入偏低的缺憾。

但无论中国奢侈品市场怎样变化，也无论市场上存在多少障碍，都无法阻挡各大奢侈品公司进人中国的脚步，新兴市场的诱惑使它们纷纷使出浑身解数，希望能在中国市场立足，发展。

“我的挑战是要不断地认识中国文化。中国的分销渠道非常复杂。再就是，中国太大了，不同城市的人身材不同，品位也不同。此外，中国还在成长当中，而且发展很快，不像成熟的欧美日市场我们要不断地学习。”Dominic Oormeul先生将此视为现阶段他在中国遇到的挑战。

从面料供应商的角度，Dominlc Dormeui先生认为，过去的四五年间，中国面料的品质提升了很多，“欧洲人要开始为此担心了”。Dominic Dormeui先生以玩笑的口吻说，“因为中国的竞争力提升，已经开始威胁到欧洲人了。那我们就不应该自满，要继续提高我们的创新能力和研发水平。

在一片萧条的大环境中，Dominic Dormeul先生淡定地对记者说，作为规模不大的家族企业，因为小，组织结构简单，对市场反馈会很快，可以及时对市场需求做出判断和决策。

这或许便是传说中的“船小好掉头”的蓝本，即便这艘小船正行驶在如中国市场这样的汪洋大海里。