他组织方式下国有企业集团的管理问题与对策研究

敬永春

摘要：文章在分析国有企业集团形成的他组织及特点的基础上，指出因为来源于外部行政他组织力量而产生的国有企业集团内部管理问题：集团管理缺乏自组织机制，管理关系混乱，业务管理融合程度低，管理整合难以实现和管理失控风险很大。基于这些问题产生的原因，提出了解决国有企业集团管理问题的相应思路和措施。

关键词：企业集团：他组织；自组织；战略管控模式

一、引言

近年来，我国国有企业集团组建的他组织方式导致集团在内部管理上存在着一些缺陷，这就严重制约了企业集团自身的生存和发展，也使企业集团并未带来预期的经济和社会效益。因此，从企业集团实现发展和取得经济效益出发，解决我国国有企业集团因为行政性他组织的组建方式而产生的内部管理问题，就成为目前我国国有企业集团管理建设甚至国民经济建设中的重大课题。

二、国有企业集团形成中他组织的含义

如果一个系统在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干涉，就是自组织(Self-organiza-tion)。系统在受到外界的特定干预(即外组织力)下获得空间的、时间的或功能的结构过程，称为他组织(Helter-organi-zation)。国有企业集团形成过程中的他组织是指，在非经济目标的指导下，在市场外部的行政力量的干预下形成企业集团组织结构，并进行结构、状态、行为的调整过程。即区别于发达工业国家企业集团形成的自组织方式，国有企业集团系统的设计、组建等完全由来自企业集团之外的行政力量决定，企业集团内部的控制、管理等也受到企业集团外部行政力量的巨大影响，

三、我国国有企业集团的形成方式与特点

中国国有企业集团的形成属于他组织范畴，主要依靠组建的方式形成，大致有四种基本情况：行政演变型。指主管某类国有企业的一些国家部(局、委等)通过剥离行政职能后演化成行业的行政性总公司，进而转变到企业集团母公司的过程，如中石油集团。这个过程实质上完全由政府的政策主导；政府一企业联合推动型。指个别经营状况比较好的大型国有企业，在政府的主导下，对一些与其生产经营相关的企业进行收购形成集团。如宝钢集团。这个过程仍然是由政府政策导向，但是企业经济因素也起到了一定的推动作用；企业发展型。指在核心企业或母公司实力增长的基础上，在政府的帮助下运用市场化的手段发展起来的企业集团，如海尔集团，这个过程是市场竞争的结果，主要由企业自身主导，因此企业集团内部产权关系清晰；授权经营(或者股权划转型)。指政府或国有资产监督管理机构通过组建一个新的行业性母公司(投资公司)，然后将其所持有的行业内众多相关公司的股权划转给该母公司。母公司成为众多的行业性企业的股东，这个过程基本上也是一个行政过程，2003年以来，这种方式是国有企业集团组建的最主要方式。

与发达国家企业集团追求经济利益目标，以市场为驱动力的发展方式不一样，我国国有企业集团形成和发展存在着目标追求多元化的特点。而且主要依靠政府推动，国有企业集团的建立大多遵从“先有子后有母”的方式(朱则荣，2008)。近几年，为了解决国有企业所有者缺位和专业经营管理的问题。政府部门(或国资委)首先建立一家新的公司(企业集团母公司)，然后将政府部门(或国资委)持有的其他同类型公司的股权划转到该公司，新成立的母公司代为履行出资人职责和相应的管理职责，成为授权经营的主体。依据系统理论的观点，系统的形成决定了系统的结构。系统的结构决定了系统的特点和功能。根据对我国国有企业集团系统的他组织组建方式的分析，可以知道我国国有企业集团具有以下一些特点：企业集团主要依赖于来自企业外部的政府的行政力量进行组建，并且以行政整合的方式为主：企业集团内部众多子公司经营相似，业务上具有同质性或高度相似性：企业集团属于先有子公司后有母公司的逆向发展方式；企业集团母公司与政府存在天然的联系。政府影响国有企业集团的结构调整，同时也会影响到企业集团内部的管理结构：因为股权的变更受到政府行政力量的影响，母公司持有的子公司的产权具有超稳定和不稳定共存的特点。

四、我国国有企业集团存在的管理问题

1、集团管理缺乏自组织机制。对于国有企业集团来说，其形成并非经济自发发展的产物，而是一个依赖于企业集团外部力量的他组织过程，是在外力作用下瞬间“聚变”形成的，而行政力量主要是从法律角度和集团内部各个利益主体之间的经济关系着手进行集团组建的，本身并不涉及到集团内部的经营管理。在这种情况下，企业集团的发展缺乏微观管理基础，企业集团内部管理的自组织机制很难建立，集团内部要素(或子系统)也就缺乏通过自组织机制建立的相互关联的耦合关系，或只处于低级层次的耦合。内部管理自组织机制的缺乏必然会造成集团内部的管理不顺畅。集团管理的纠错能力和抗风险能力差，造成信息沟通的障碍，决策、监督、激励和约束等方面难以顺利实现。

2、集团内部管理关系混乱。根据交易成本理论。企业发展到一定的规模之后，其内部的组织管理成本大于市场交易成本，企业经营由规模经济转向规模不经济，于是能够降低交易成本的企业新型组织形式——企业集团出现。在欧美工业发达国家，企业集团的产生是在一个较长的时间内，通过母公司的经营扩张，进而发展到资本扩张形成的，遵循企业集团发展的“链式”路径：企业产生——发展——扩张——集团化。中国国有企业集团母公司是晚于子公司出现的，而且中国国有企业集团母公司注册资本的来源基本依赖于子公司的间接投资。而母公司又握有子公司的产权，是子公司的股东，但这种股权持有不是母公司投资产生的。这样就演化成了受资者(母公司)是间接出资者(子公司)的股东的奇怪现象。这种产权和投资关系的混乱造成了母公司与子公司的定位不清晰，因此母公司难以对子公司进行合理的管理和控制。母公司尚难从全局的角度对子公司的经营管理进行优化，母公司对子公司的母合整合(Parenting Integration)难以实现。以至于最后母公司沦为集团内大量子公司的单纯的股东。

3、集团内业务管理融合程度低。由于发展中国家市场发育的时间较为短暂，与市场交易相关的制度建设仍然处于初级阶段，这种外部市场的不完善导致了企业市场无效或者交易成本过高，因此发展中国家发展企业集团实际上是一种寻找弥补市场缺陷和降低交易成本的手段。但是中国国有企业集团的组建是将众多同行业公司通过行政手段捏合在一起的，集团内部子公司之间的业务经营具有高度的同质化倾向。因此在企业集团内部。子公司之间的业务经营大同小异，相互之间是潜在的竞争对手。企业集团还属于众多同行业公司的集合体而不是有机的结合体，企业集团通过建立母子公司之间的母合关系(Parenting Rehtionship)

以及子公司之间的协作关系来真正实现降低交易成本和弥补市场缺陷的功能比较困难。在整合不到位，集团统一战略行动没有建立的情况下，管理整合的发挥及其有限，企业集团还在较大程度上属于多个企业的堆积，并没有真正形成一个有机的管理系统。集团内部子公司之间甚至可能存在无序竞争而产生内耗，出现1+1＜2的价值毁损现象。

4、集团管理整合难以实现。根据企业资源理论。在企业集团的发展中。往往储备了从外部市场无法获取的关键资源，对于发展中国家来说，有些资源属于稀缺性资源，如母公司与政府之间的良好关系。中国国有企业集团的建立和经营发展都受到政府行政力量的影响，这种影响很多时候可以给企业集团带来巨大的利益好处，如获得政府方面的业务订单，优惠获得各种经济资源等。但是从企业集团内部管理来说。行政力量在给予国有企业集团一定的优势的时候也会同时影响企业集团内部的管理。如在重要人事任免，人员薪酬等方面都受到政府的政策影响，采用事业型或半事业型的方式进行管理。在集团的发展战略和发展方向上，政府常常根据规划或者区域发展的需要。而不是根据企业集团发展的经济需要对业务发展方进行调整，从而给企业集团母公司的管理整合带来不利影响。因此在强大外力的干预下，企业集团内部通过实现集团的经济目标为指导的管理整合难以顺利实现，企业集团内部的管理的有序性较差。

5、集团管理失控风险大。中国国有企业集团始于20世纪80年代初的经济技术联合体，目前已经发展到以资本为基础纽带的母子公司体制。但是相对于多数跨国企业集团的一级法人治理结构，中国的企业集团普遍采取的是子公司产权多元化下的多级法人治理结构，这就最终形成了政府一国资委一母公司一子公司一孙公司……的超长委托代理链条。这不仅会产生巨大的委托代理成本，而且对于集团内部的管理来说，因为信息传递的相对失真和时滞性，子公司和孙公司各层公司治理结构对管理的隔离墙作用和公司治理本身的缺陷，实际上空壳化了企业集团内部的管理与控制。在每一级次的子公司都拥有独立的财权、人权和物权的情况下。将会导致子公司内部人控制。弱化母子公司体系内的资源配置效率，从而企业集团集团内部管理失控的风险就不可避免。

总的来说，因为中国国有企业集团行政组建的特点，企业集团的内部管理还远远没有得到完善，集团内部的母合关系和母合优势(Parenting Advantage)都没有得到很好的建立。企业集团的内部管理还存在着很大的不足。中国企业集团的管理还处在不成熟阶段。

五、改善国有企业集团管理的对策建议

1，建立以经济目标为基础的管理自组织机制。系统的自组织机制是系统内部各个要素之间在决定系统发展的序参量(Order Parameter)的影响下相互作用。相互协调的结果。学者们曾经提出了企业集团经济效益最大化、市场占有最大化、市场价值最大化、股东回报最大化、谋求获得长期和持久的竞争力、集团内部经营管理有序(管理熵值降低)等企业集团序参量目标的描述。通过分析比较学者们提出的各种企业集团系统内部的指标之间的内在联系，可以知道，经济效益最大化和其他指标之间具有很大的相关性。同时，经济效益指标与其他指标具有很大的相互满足性，因此，企业集团经济效益最大化作为系统的序参量指标具有比较合理的说服力，企业集团内部的组织化过程应该以企业集团总的经济效益最大化为原则进行。因此。作为授权经营的主体，政府(或国资委)要对国有企业集团母公司进行根本性的放权。减少对企业集团内部管理的干预，借助于母公司的股东和在企业集团中的核心地位，在明确企业集团经济目标的基础上以母公司为核心建立企业集团内部的自组织机制。母公司通过掌握集团内部的资源配置权，重大管理活动的直接参与，管理协调和对子公司管理活动的全面监督来实现母子公司管理的自组织机制的建立。通过母公司价值创造洞见和母公司自身的资源和技能，建立母公司与子公司之间的业务影响、联接影响、职能和服务影响、公司发展活动的影响。同时子公司之间通过协同、合作和优势互补建立起子公司之间的合作组织机制。通过母子公司之间、子公司之间自组织机制的建立，实现整个企业集团自组织机制的完善。

2、打造母公司成为企业集团内部的管理核心。作为子公司的股东，母公司拥有三项基本权利：收益权、重大决策权和选择经营者的权利，但是三项基本权利主要是从母子公司经济关系角度出发的，本身并不涉足企业集团内部的管理领域，根据中国国有企业集团的实际情况，母公司作为股东与行业企业之间的中间组织。应该具有多方面的功能。母公司不仅仅是作为出资人而存在，还应该作为一个管理主体存在。首先。母公司是企业集团内部经济资源的配置者，子公司是运用母公司配置的各项资源进行价值创造的主体。其次，母公司是集团内部经营协调者，子公司是集团内外部直接竞争与合作的主体。第三，母公司是子公司重大管理活动的参与者，子公司接受母公司的管理输出开展自身的管理活动。第四。母公司是子公司管理活动的监督者。子公司的管理活动受到母公司的监督制约。通过以上手段。母公司事实上成为企业集团内部的管理控制核心，子公司成为集团战略实现的有机单元，母公司合理配置资源。子公司加强协作和接受母公司的“管理剩余”的输出，在母公司的制约下开展各种经营管理活动，整个集团在母公司的领导和控制下开展生产经营活动，从而形成企业集团经营的巨大合力。

3、进行内部业务的管理整合。国有企业集团内部子公司具有业务的高度同质性，因此集团内部存在多个相同的战略单元。彼此之间存在着一定的竞争关系，如果整合不到位。那么在信息不对称的情况下，子公司之间博弈矩阵的纳什均衡为双方都选择竞争的策略，从企业集团总的经济效益最大化角度来看，这显然不是最优。在母公司的统一管理控制下进行子公司之间的业务和管理深度整合将不仅能够创造出协同的经济效益，而且母公司必然要作为信息的沟通和传递者。能够使子公司之间的信息相对透明。从子公司的角度看。因为信息相对透明，子公司之间将倾向于选择合作的策略。并在母公司进行经营管理协调的基础上，使双方的收益函数都得到改善从而使企业集团总的经济效益最大。因此。对于子公司之间的业务经营，应该在母公司的干预下进行适当整合。进行资源的优化配置，并在此基础上。通过以母公司为基础的统一战略管控模式的实施，建立企业集团内部企业间的合作竞争关系，在集团内部建立起良好的合作竞争机制，在信息相对对称和管理统一的情况下采用合作博弈的策略，从而节省企业集团内部的交易成本，减少无序竞争产生的集团内耗，发挥规模优势。

4、建立统一的战略管理控制模式。统一战略管理模式指为了实现一定发展战略目标，母公司投入资源并通过所有权决定的经营管理权对公司内部实施统一规划权、财务监管权、重大投融资权、重要人事任免权等的控制，从战略的高度、按统一战略目标管理的原则进行集权和分权相结合的管理方式。通过统一战略模式的建立，母子公司之间进行深度的管理整合，从而实现管理的母合优势。国有企业集团统一战略管理模式可以从以下几个方面出发进行构建：(1)母公司对集团实行统一战略资源配置。对集团的人、财、物、信息、技术以及市场等战略资源实行由集团成员共享、有偿统一调配，在集中和综合利用的原则下使其效率最大化。(2)战略管理权集中。经营管理权充分授予，管而不死活而不乱。使集团在可控条件下良性运行。(3)集团执行统一战略目标，并通过一体化管理确保统一战略目标的实现。将战略目标分解成各子公司年度计划及绩效目标，母公司实施统一计划和效益目标控制管理。(4)母公司对集团实施战略财务规划和管理。包括重大投融资、资金流量集中运营等，子公司在此基础上实行自主经营。独立核算。母公司通过合并财务报表加强对子公司的财务监管。(5)母公司掌握集团的重大人事决策权，母公司按出资人意志聘任子公司经营管理者。并对子公司实施综合经济绩效评价和考核。评价考核结果和子公司经营管理者的收入分配、奖惩以及任免、晋升挂钩。(6)在母公司的主导下构建积极向上的具有强大凝聚力的统一的企业文化。如企业愿景、企业精神、企业价值观、企业诚信观、企业英雄榜样等。充分调动人力资源的积极性和主动性，消除企业阻力，提高竞争活力。