我国民营家族企业管理模式变革探讨

孔　冬　苗　青

摘要：文章通过对我国民营家族企业家族化管理模式、经理人职业化管理模式的选择与困境分析，指出“家族——管理型”模式是符合我国现阶段民营家族企业管理模式变革的路径选择。

关键词：民营家族企业；管理模式；变革

随着我国民营家族企业的成长和日益壮大，有关民营家族企业管理模式变革问题受到理论界和实践界的广泛关注，大多数学者主张民营家族企业管理模式必须实现由家族化管理模式向经理人职业化管理模式的转变。由此。一些民营家族企业率先进行了经理人职业化管理模式的尝试，但结局并非是理论家和民营家族企业所期望的。大多数试行经理人职业化管理模式的民营家族企业又复归家族化管理。由此，许多民营家族企业处于“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的两难困境。如何走出这种两难困境已成为民营家族企业亟待解决的现实问题，因此，有必要对我国民营家族企业管理模式变革问题进行探讨。

一、我国民营家族企业家族化管理模式的选择与困境

我国民营家族企业在管理模式上普遍选择家族化管理模式，家族化管理在民营家族企业中广泛存在的主要原因是：

1、我国传统的家族主义文化。中国是一个家族文化最为深厚的国家，中国文化是“家的文化”。家族不但是中国人社会生活、经济生活及文化生活的核心。也是政治生活的主导因素。中国家文化之所以如此重要，是因为它不只是给家庭或家族提供一套规则，而是把它泛化到社会经济生活的方方面面。日常生活中称兄道弟，以家族中长幼有序的角色称呼家族以外的人，以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动，成为中国人长久习而不察或察而不深究的行为规则。因此，“家族主义”或“泛家族主义”倾向在中国的各种组织或单位中都惊人地相似。并普遍地存在着。家族主义或泛家族主义能描述中国人在团队、组织、社会中行为处事的精髓。作为我国社会经济组织中一种基本的组织形态——民营家族企业，大多选择家族化管理模式是符合我国传统家族文化特点的一种选择。

2、经理人市场失灵。民营家族企业主和职业经理人双方的家族主义取向导致双方缺乏相互信任。一方面，虽然民营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强，以及民营家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合，但民营家族企业在某种程度上的“隐私”经营造成民营家族企业从外部引入职业经理人可能带来风险，信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为民营家族企业融合经理人力资本的主要障碍。这就造成了民营家族企业在使用职业经理人时带有一定程度的提防和不信任，这种不信任又必然导致职业经理人对民营家族企业的缺乏信心，从而产生不信任：另一方面。现阶段我国职业经理人的非职业性和非道德性，或在自己创业与作为职业经理人之间转移的成本很低，职业经理人市场的不稳定性。造成职业经理人对民营家族企业的不忠心和不信任，这又必然导致民营家族企业对职业经理人的不信任。因此，一方面，我国现阶段确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理人；另一方面。我国现阶段也确实缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的民营家族企业主。在这种特殊的市场环境下，大多数民营家族企业选择了家族化管理模式。

3、社会信用不足和社会信任度低。这是我国传统家族主义文化产生的一个结果，也是造成职业经理人市场失灵的主要原因。马克斯·韦伯认为。中国儒家文化只顾表面的自制。对别人普遍不信任。这种不信任阻碍了一切信贷和商业活动的发展。雷丁指出华人之间的信任是有限的。是个人之间的信任，主要特点似乎是对家庭的信任是绝对的，对朋友或熟人的信任只能达到建立相互依赖关系，双方都不失面子的程度。福山则认为，华人文化对外人的极端不信任。通常阻碍了公司的制度化。华人家族企业的业主不让专业经理人担任管理重任，宁愿勉强让公司分裂成几个新公司，甚或完全瓦解。国内学者也认为中国人的信任有其自身的特点而且存在信任泛化现象，认为中国的社会信任缺乏。而私人信任较发达，且私人信任的市场是分割的。或说是一个内外有别的差序结构。中外学者对我国社会信用度研究侧重点虽有所不同，但却一致认为社会信用不足和社会信任度低是造成我国民营家族企业家族化管理模式选择的重要原因。

由于我国传统的家族文化和社会信用缺失，以血缘为基础的亲情关系使资源快捷方便地组合起来，“自家人”和谐默契、信任聚合、敬业奉献、家长权威及其协调能力等使民营家族企业创办时的交易成本大大降低，民营家族企业内的管理简化高效，“老板”意识的根深蒂固对民营家族企业的创办与顽强的生命力提供了深层的心理支持，所有这些大大提高了创业之初民营家族企业的竞争和生存能力。由此，在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家族化管理模式是民营家族企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。我国大多数民营家族企业选择家族化管理模式有其充分理由。也成为一种必然。

但是，随着社会主义市场经济日趋规范化，尤其是面对信息社会、知识经济、经济全球化以及人才竞争日益激烈等新的经济环境的挑战，民营家族企业在具备一定规模寻求再发展、特别是在向现代化、国际化和集团化发展过程中，如果继续采用家族化管理模式，就必然会遇到“人力资本瓶颈”、“关系协调瓶颈”和“决策成本瓶颈”三大瓶，导致企业战略决策失误、缺乏科学有效的管理机制、独裁和集权化倾向严重、企业短期投机行为严重、无法适应企业对人才的更高需求、协调企业内部及相关人际关系困难等问题。民营家族企业家族化管理模式所固有的弱点，对民营家族企业进一步发展的制约性就日显突出起来，显然，这不利于民营家族企业的“第二次创业”。民营家族企业要有新的发展，就应对其家族化管理模式的优点和弱点有一个科学的分析和理性的认识，从而寻找到一种适合民营家族企业发展特点的管理模式。

二、我国民营家族企业非家族化管理模式的选择与困境

民营家族企业的进一步，需要进行适应现代企业制度的管理模式变革。由于民营家族企业主自身能力不足和家族化管理模式的局限性，这一任务常常被寄希望于具有专业管理知识的职业经理人身上，因此，民营家族企业非家族化管理模式——经理人职业化管理模式被许多民营家族企业所试用。其主要原因是：

1、解决企业成长过程中“人力资本瓶颈”的需要。民营家族企业在完成了艰苦创业之后，相当多的民营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都很先进。但仍然陷入重重的发展困境之中。主要原因是其进一步发展必然需要大量与其发展相配套的人力资源特别是管理资源，这些人力资源的获取仅仅依靠家族内部成员显然是不行的，而中国传统“家文化”千

百年积淀所形成的家族主义信任结构又阻碍了民营家族企业有效吸纳和集成新的管理资源。当民营家族企业在市场竞争中，其内部有限人力资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手。造成竞争力低下时，那么家族化管理模式就是不合理和低效率的。可见，当前阻碍民营家族企业进一步成长的瓶颈主要不是金融资本、技术和机器设备，而是管理资源这种最重要的人力资本，能否有效吸纳和集成新的管理资源。能否有效地融合社会人力资本，特别是作为企业重要管理资源的职业经理人是决定当前民营家族企业健康成长的关键问题。

2、解决企业成长过程中“关系协调瓶颈”的需要。在民营家族企业创业之初，感情作为磨合企业内部交易关系的润滑剂，是企业创业阶段不可或缺的因素，民营家族企业主是企业的核心，围绕着这个核心的是与企业主有血缘或其他关系的管理层，企业的组织运转靠的不仅是一般的协调关系，更重要的是以血缘亲情为纽带而非以契约为基础的人际关系。这样，民营家族企业中核心管理层的工作并非为履行契约。而是出于家庭成员的责任感，这种责任感促使他们为家族的长远利益努力工作，而不会计较一时得失。但随着企业的进一步成长。两权合一的家族在很多民营家族企业中，集成了家庭角色和职位角色的家族成员在一起工作。使彼此间的交往更加密切。其中难免的小摩擦不断累积，企业内部就出现利益分化。并使利益矛盾凸现出来，这就很容易使得这种亲情、人情、乡土伦理变得脆弱而不堪一击，可能阻碍甚至恶化兄弟姐妹或几代人之间的关系。家庭内部甚至反目成仇，四分五裂。家族和企业关系的紧张由“爱和工作之间的矛盾造成”，并且这种矛盾有着不断扩大的趋势，如果没有及时得以处理，更为严重的后果，将是将家族和企业割裂，致使家族企业分崩离析，这也是我国民营家族企业不能做大做强的主要原因。由此。为解决民营家族企业成长过程中的“关系协调瓶颈”，许多民营家族企业选择了非家族化管理模式～经理人职业化管理模式的试行。

3、解决企业成长过程中“决策成本瓶颈”的需要。民营家族企业创业之初，企业主的个人魅力和出色的决策判断力是企业成功的关键。由于企业规模小、经营范围有限、组织结构简单等原因，民营家族企业的创业者凭经验和直觉能够有效的控制企业，决策权高度集中能够提高决策效率。但随着企业的日益发展、市场多元化及竞争的日益激烈，企业决策者的素质能力对决策质量的影响越来越大，当企业发展到一定的规模以后，尤其是涉及到不熟悉的领域时。由于信息的不对称性。创业者个人决策能力有限等因素的影响，难保企业创业者本人在所有决策上都能做到科学合理，有时企业创业者的直觉往往会误导决策。同时，企业规模的扩大也使得企业创业者原有的经验不足以应付新问题的出现。由此。为解决民营家族企业成长过程中决策成本瓶颈的需要，许多民营家族企业选择了非家族化管理模式——经理人职业化管理模式的试行。

上述三大瓶颈严重制约了民营家族企业的进一步成长，民营家族企业非常盼望能通过实行经理人职业化管理模式来解决这些问题。但由于我国职业经理人市场处在初步发育阶段，经理人背叛即经理人利用企业的信息和资源另立门户，采取不正当手段与原企业所有者直接竞争：或恶意跳槽，损害企业利益，以发泄私怨或谋取私利等诸多原因，造成对职业经理人背叛行为的治理已经成为许多民营家族企业面临的一大难题。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上：2000年。广东中山华帝集团的7位创始人退出老总岗位，专职于董事会，聘集团原雇员姚吉庆担任总经理，但上市之后权力又收回等，表明现阶段我国民营家族企业实行非家族化管理——经理人职业化管理模式面临着无法解决的困境，必须从深层次去探讨解决困境之路。

三、我国民营家族企业管理模式变革蓝本——“家族——管理型”模式

要实现民营家族企业管理模式的变革，必须要解决现阶段民营家族企业所面临的“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的两难困境，必须既要符合我国传统家族文化浓厚、社会信用和社会信任不足这一现实特点。又要符合现代企业制度建立的需要，寻求一种既能将职业经理人经营管理能力引入民营家族企业，同时又保持对职业经理人的控制的路径，创造性地引入外部经营管理能力并融合企业家能力和企业家精神，来解决民营家族企业家族化管理存在的管理能力不足的问题，实现传统家族文化规则与现代市场经济规则和现代企业制度规则的有效结合，形成具有特色的家族化管理与职业化管理有机结合的民营家族企业管理模式变革，我们将民营家族企业这种管理模式称为“家族——管理型”模式，这种管理模式的变革应该成为目前我国民营家族企业“管理革命”的目标模式。

民营家族企业“家族——管理型”模式，其实质就是美国著名企业史学家艾尔弗雷德，钱德勒在其名著《看得见的手——美国企业的管理革命》中提出的第二形态的现代企业制度，即指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是。企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。民营家族企业“家族——管理型”模式，应该是现阶段我国民营家族企业实现管理模式变革的蓝本。

民营家族企业“家族——管理型”模式，既符合民营家族企业面临的市场环境特点，又可以解决民营家族企业家族化管理模式面临的困境。民营家族企业选择家族化管理模式，主要是受我国传统家族文化的影响、经理人市场失灵、社会信用不足和社会信任度低等市场环境方面的特点决定的。民营家族企业“家族——管理型”模式，由于家族仍掌握了企业的所有权和控制权，只是适度放开了经营管理权。这就解决了民营家族企业让渡并与他人分享所有权和经营权面临的风险，能较好协调货币资本出资人与人力资本职业经理人之间的关系，同时也能较大程度上解决我国社会目前社会信用不足和社会信任度低的问题，也符合我国传统家族文化的特点。民营家族企业家族化管理模式所面临的人力资本瓶颈、关系协调瓶颈、决策成本瓶颈三大瓶颈的制约。通过采用民营家族企业“家族——管理型”模式，由于经营管理权的适度放开。引进了大量适合企业发展的经营管理人才，这无疑可以在一定程度上解决三大瓶颈的制约。

民营家族企业“家族——管理型”模式，既符合民营家族企业非家族化管理模式——经理人职业化管理模式选择的需要，又能解决实施经理人职业化管理模式中面临的困境。对华人家族企业管理研究享有盛名的学者雷丁(G.Redding)和福山(Fukuyama)所提出的华人家族企业信任问题，其实质就是家族企业主天生的“集权情结”。雷丁认

为，对于海外华人家族企业来说。把权力移交给职业经理人，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难，这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。福山认为。华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化。以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。而民营家族企业“家族——管理型”模式，既确保家族对企业的控制，又能吸收现代企业治理的长处。一定程度地发挥职业经理人的管理作用。有选择地将现代企业制度的优势融入家族企业中，在保留家族对企业最终所有权和控制权这一家族企业的根本特征的同时，克服了家族化管理对企业进一步发展的制约，从而形成了比较成熟和规范的企业治理模式。可见。民营家族企业“家族——管理型”模式，家族除了拥有企业所有权之外，还拥有对企业的控制权，而分离给职业经理人的仅仅是经营管理权。这种管理模式打破了民营家族企业经营管理人才的局限，提高了企业效率，为民营家族企业做大做强提供了有效的人力资源本保障，可以有效地促进民营家族企业健康成长和持续发展。

民营家族企业“家族——管理型”模式，是符合我国现阶段社会经济、政治、文化环境特点的管理模式，但并不是终极模式。随着民营家族企业面临环境特点的变化，其管理模式也必然要随之改变。其终极管理模式必然是与现代企业制度相配套的经理人职业化管理模式。美国著名企业史学家艾尔弗雷德，钱德勒指出，在家文化观念较为淡薄的美国。企业由家族化管理模式向现代经理人职业化管理模式转变经过了一百多年的时间，足见真正经理人职业化管理模式实现的艰辛。也足以说明现阶段我国民营家族企业实行“家族——管理型”模式的必要。

参考文献：

1.李新春.家族化企业的“管理革命”.学术研究，2001，(5).

2.李新春.经理人市场失灵与家族企业治理.管理世界，2003，(4).

3.储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题.中国社会科学，2000，(5).

4.储小平.职业经理与家族企业的成长.管理世界，2002，(4).