员工心理契约违背与人力资源管理策略

许　萍　赵永乐

摘要：随着工作方式和内容的变化，企业已经无法再仅仅靠经济性契约管理和激励员工，心理契约的驱动力已经为越来越多的企业所认识。文章基于在心理契约的基础，对心理契约在人力资源管理的运用进行分析和研究。

关键词：心理契约；人力资源；心理契约违背

一、心理契约管理及其人力资源管理的效应

心理契约这一术语在20世纪60年代初首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，具有主观性、动态性、双向性和不确定性等特点。早在1985年麦柯涅尔(Macneil)提出关系——交易型联合体(Relational，Transactional)的概念。将心理契约分成两种类型：关系型心理契约和交易型心理契约。其中关系型是指时间长，任务不明确的雇佣关系，其特征为雇佣双方相互支持，员工信任与忠诚度高；交易型则与之相反，任务明确。雇佣时间短，员工对组织投人度不高。卢梭对之加以细分，形成了个人与组织之间的心理契约二维模型，他依据雇佣期限与雇佣条件两大相关因素。两两相配得出了心理契约的四种类型，即交易型、平稳型、过渡型和关系型心理契约。其中交易型心理契约模式是一种短期的、任务明确的、以经济交易为主的雇佣关系，双方承担相对有限的责任，组织对员工无长期雇佣承诺；过渡型心理契约模式是一种短期的、任务不明确的雇佣关系。经常出现在组织发生重大变化的时期：平稳型心理契约模式是一种动态的开放的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业生涯为条件。雇佣双方高度关注双方的发展，组织对员工的奖赏以其绩效结果为依据。关系型心理契约模式是一种长期的开放式雇佣关系，基于双方的信任和忠诚感，员工的奖赏与其绩效之间的关系比较松散。

心理契约是联系员工与组织之间的纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。心理契约在企业人力资源管理中的作用主要有几个方面：首先，心理契约的无形约定能促使员工不断调整自己的行为。以达到自己的心理期望，同时也能与组织保持良好的关系，将个人职业生涯的发展与组织的发展紧密地联结在一起，从而提高对组织的忠诚度。其次。心理契约可以促使员工实现个人能动性的开发，加强与组织之间的沟通，发挥自己的工作积极性和能动性，也正是通过心理契约这种形式。员工实现了人力资源的自主能动开发，避免了企业和员工之间由于信息不对称而造成工作效率降低。提高员工的工作效率。第三，心理契约是在雇佣关系中，组织与员工事先约定好的内隐的没说出来的各自对双方所怀有的各种期望。因此，心理契约可以给员工带来适合发展氛围和发展前景的心理期望。拥有明确的方向和目标。有利于开发员工的潜能。第四，心理契约可以给管理者减少管理成本，丰富管理手段，提高管理效率，并提高员工的忠诚度。减少员工流失率。

总的来说，心理契约有利于改善企业和员工的关系，提高员工的工作满意度，促使他们自觉提升自己的业务水平。从而带动企业更好地长足地发展。

二、员工心理契约违背的影响分析

心理契约尽管不是一种有形的契约。在客观上却发挥着有形契约的作用。在任何一个企业中，心理契约都是员工与企业关系的重要组成部分，是企业联系员工的重要的心理纽带。直接影响到员工的工作态度和行为，这些主观感受在很大程度上决定了员工对企业的情感投入和工作绩效。并最终影响到企业的发展。因此，员工的心理契约违背。影响员工对组织的承诺以及组织公民行为的展现，进而影响着企业的稳定和发展。

1、心理契约违背影响企业与员工之间的相互信任。劳动契约是一种雇佣协议，体现企业与员工之间的一种利益交换关系：而心理契约作为员工对企业的隐含心理期望。则体现企业与员工之间的一种情感交换关系，直接影响员工与企业之间的关系。从员工方面讲。企业管理者很好地履行了同员工订立的心理契约，可使员工对企业和企业管理者的品德和能力产生高度的信任感：从企业方面讲。员工很好地履行了同企业订立的心理契约，可使企业和企业管理者对员工的工作精神及劳动效率产生高度的满意感。这样一来，员工与企业之间的心理契约则达到了一种平衡状态，双方因此而获得了对彼此关系的满意。进而增强了相互之间的信任。如果发生契约的违背，员工与企业之间的平衡状态被打破。双方对彼此关系的满意度下降，进而相互之间的信任就会下降；从另一方面讲。正式的书面合同不能包容雇佣关系的各个方面，而心理契约则能弥补正式文本规定中的空白，由此。降低员工与企业关系的某些不确定性，从而增加个人与企业的相互信任和安全感；而心理契约违背的产生，则增加了员工与企业关系的不确定性。随之个人与企业的相互信任和安全感下降。

2、心理契约违背导致企业凝聚力下降。心理契约本质上是一种情感契约，它是员工的心理体验或者心理感知。如果企业的心理契约合理平衡，这种心理感觉必然反应在彼此的态度和感情上。因此心理契约违背必然导致员工的态度和感情上的变化。正如研究发现：员工的心理契约违背感与其组织承诺和组织公民行为负相关。即心理契约违背对员工的组织承诺和组织行为存在着消极影响，心理契约违背肯定会导致员工组织承诺的降低和组织公民的减少。员工组织承诺的降低，影响员工的离职意愿，从而导致组织员工的离职率上升。不利于组织留住员工，此时不利于组织的稳定，影响组织的运行；员工组织公民行为的减少。会导致组织绩效的降低。最终危害组织目标的实现，在极端的情况下。由于心理契约违背，员工对组织进行报复，如消极怠工、偷窃、攻击行为，这些行为对组织的危害极大。同时，人的社会性和感情性在心理契约调整雇佣关系过程中起到催化作用。当心理契约达到动态平衡状态时，企业与员工以心交心。以心换心，在这种氛围中容易产生信赖的关系，从而建立企业与员工的生命共同体。这种生命共同体的凝聚力则非常坚固。而当发生心理契约违背时，员工和企业的信赖关系难以形成。从而导致企业凝聚力的下降。

3、心理契约违背导致员工的离职。在控制变量与心理契约违背感的研究中。发现：员工控制变量的差异。导致员工感知心理契约的不同。其中进入组织2年～5年员工的心理契约违背最高。其中原因是员工在进入组织的初期由于对组织的通常行事方式不熟悉，对组织文化处于适应阶段，在与组织成员的互动关系中往往处于被动地位。此时，员工对于组织的期望往往不能切合组织的实际，从而导致这一阶段员工的心理契约违背可能性大大增强，不同学历的员工对于心理契约违背感的感知也存在明显的不同，随着学历的增加，心理契约违背感也显著增大。这主要由于此时员工的自我期望较高，自我角色定位也较高，在组织现实满足员工期望的能力是一定的，此时，学历高的员工心理契约违背的可能性就会大大增加。可见，新员工的心理契约极易遭到违背，而此时新员工心理预期便会出

现较大的落差，此时新员工很有可能选择离开企业。员工的离职一方面会使企业面临某些工作瘫痪且后继无人的尴尬局面，增加人才流失的置换成本；另一方面。由于企业内存在一些非正式的组织，他们所获得的技术和人文知识、客户关系等信息一般会通过配合默契而构成生产力，这种生产力是积蓄在员工身上的企业的专用资本，随着员工的离职而丧失，形成专用资本流失的风险。同时，员工的离职还会带走企业的商业秘密，包括客户资源以及企业赖以生存的技术等，给企业造成无法估量的损失。

三、员工心理契约违背的归因分析

心理契约的违背指的是个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验。其核心是愤怒的情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。因此，对组织的期望、低于期望的事件发生的原因和过程以及低于期望的事件影响的具体方面和程度等结合在一起就可能造成心理契约的违背，而能否造成心理契约违背和违背的程度还要受到个体主观加工的影响。影响员工解释过程的因素主要有两个，一个是员工对心理契约破裂或违背的归因，另一个是员工所感受的公平性。如果员工归因于组织故意违反契约，那么随之的反应就会是负面的、激烈的。员工会对组织所为进行谴责，并降低自己的工作表现甚至离职。而如果归因于双方理解上的不一致，这种反应就会弱得多。如果员工把破裂的原因归结于外部或者组织(代理人)的主观不公，就更容易造成心理契约违背。

心理契约处于一种不断变更与修订的状态。组织的任何变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。当员工完成了对组织的责任后，就会在主观上觉得组织要满足其期望。这种期望来自三个方面：组织实际运行方式、组织文化的影响和以及组织中成员的交流。在此过程中，员工会更倾向于按照有利于自己的方向解释心理契约；如果期望源的产生与现实存在不能接受的差距。则可能给心理契约的破裂埋下隐患。具体而言员工感受低于期望的事件发生的原因大体有三：一是组织和员工对期望理解的不一致：二是组织确实没有能力满足员工的期望；三是组织有能力但是不愿意满足员工的期望。这三个方面事件导致员工对差异的知觉，如果差异的直觉超出其能够承受的范围，则员工认定心理契约已经破裂；如果得不到合理的解释就可能演变为情绪的变化，即心理契约违背。

四、基于心理契约的人力资源管理策略

1、构建适宜员工心理特点的有效激励方式和措施。心理契约的构建是由员工需求、组织激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的相互循环来决定的。员工要求获得大致平等的回报，而且倾向于参与能获得最大社会报酬的活动。这就需要组织运用相应的激励方法满足员工需求，并使员工以相应的工作行为作为回报。在组织管理过程中，应结合员工心理特点，根据每个员工的需求、工作能力、自我定位等设计其职业和工作岗位，结合定量指标和定性指标，健全奖惩制度。建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制。建立科学严谨的绩效评价体系。首先，在员工薪酬设计方面。要注意薪酬的内部公平性和外部竞争性，提高员工对薪酬的满意度。其次，在员工成就激励方面，通过员工参与、职业生涯设计、工作丰富化、弹性工作制等方式，激发员工工作热情，提升组织的吸引力和竞争力。最后，在员工机会激励方面。组织要明确从事与自己的职业定位和职业兴趣相符合的工作是员工非常重要的一种期望心理。

2、构建适合员工心理特点的柔性管理措施。柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理以“人性化”为标志，即它主要不是依靠外力。如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。在知识经济时代，尤其是对待核心员工，人力资源管理开始从刚性转向柔性。并开始关注“人性”的管理。人力资源管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对组织的向心力、凝聚力与归属感的基础上。实行的分权化管理。它主要靠人性解决、权力平等及民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力及主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅，不遗余力地为组织开拓新的优良业绩，成为组织在剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉，并有效提高组织整体的工作效率，达到节约成本、创造更大收益和价值的目的。

3、推进适宜员工发展的企业文化建设。心理契约是个体人格的组织化，企业文化是企业的人格。员工的心理契约与企业文化共同渊源于个体的价值观。因而具有相同的特征：内隐性、动态性、客观性和渗透性。因此，二者存在着密切的关联与互动：(1)心理契约是企业文化存在的基础，而企业文化是员工心理契约在个体层面上的跃迁；(2)企业文化的改变是随着员工的心理契约变化开始的。基于此，加强员工心理契约管理必须注重以人为本的企业文化建设。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业来安排。是因为他们相信企业家能实现他们的期望，能提供与工作绩效相对称的发展机会。否则这种平衡是不能维持的。企业加强“以人为本”的企业文化建设，需要为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、宽松的环境氛围，构建一个利于员工发展的文化机制，最大程度地发挥员工的工作积极性和创造性；结合组织本身的特点，促进员工的创新精神和热情，从而达到组织和员工“双赢”的最终目标。

4、实施科学的职业生涯管理。员工的职业生涯一般经历开创、进步、维持和退出四个阶段。由于处于职业生涯不同发展阶段的员工具有不同的职业需求。因此，与企业之间的心理契约也各具特点。企业应根据员工职业生涯各阶段的不同特点采取相应的管理措施。第一。职业生涯开创期的管理。职业生涯开创期员工心理契约具有过渡型心理契约的特点。这是一种相当不稳定的心理契约。甚至可以说。双方没有形成真正的心理契约。为了避免新员工与企业之间心理契约被破坏，企业可以建立一个与新招聘员工经常接触的部门，采取公开、公正、公平的方式加强与员工之间的交流、沟通，构建起新的心理契约。第二、职业生涯成长期的管理。处于职业生涯成长期的员工与企业之间可能形成以工作任务为导向的交易型心理契约，员工希望通过明确的工作绩效来满足自身职业发展的愿望。因此，企业要为其创造一个好的平台。让其施展才华。实现自我价值。只有这样。企业与员工之间才能达成并维持一种动态平衡的心理契约。第三，职业生涯维持期的管理。处于职业生涯维持期的员工与企业可能形成平衡型的心理契约。这一时期的员工与企业保持着相对稳定的发展关系，在工作上可以自律自立。针对这一时期的特点，企业应当积极创造更为优越的工作条件，将长期合作的平衡型心理契约向更高层次关系型模式转化。第四，职业生涯衰退期的管理。处于这一阶段的员工，绩效水平下降，对组织漠不关心。更多地关注自己退休后的生活。此时的员工与组织之间更容易形成关系型心理契约。针对这一特点。企业必须帮助员工做好退休计划，工作安排要更加灵活。这样有助于不同职业发展阶段员工的心理契约向平衡型、关系型方向发展。总之，在员工的职业生涯管理中。企业应根据员工在不同职业发展阶段的需求以及心理契约的模式定位，采取相应的职业管理措施，防止心理契约违背现象的发生。