赛门铁克的亲和力

陈　翔

10年来,赛门铁克的性格一直可以用一个词来形容——强势。在前任CEO John Thompson(约翰•汤普森)的领导下,赛门铁克从1999年年收入不足10亿美元的企业,迅速成长为60亿美元规模的全球第一大安全软件公司、第四大软件公司。它并购企业的魄力惊人,成长的速度也首屈一指。

自从今年新任CEO Enrique Salem(恩里克•萨利姆)掌舵以来,赛门铁克的性格发生了新的转变。他强调让赛门铁克更贴近市场和用户,他相信让赛门铁克取得下一阶段成功的秘诀取决于企业和用户的关联。到客户中去,从客户中来,细心分析客户的需求,以此改变企业的组织结构、商业模式乃至渠道布局,赛门铁克的强势性格正逐渐柔化,对客户的亲和力得到了突出和放大。在赛门铁克全球副总裁、大中国区总裁吴锡源看来,再难再复杂的问题,如果能够从客户角度出发这一本原层面去思考,都能茅塞顿开,而面对中国客户的亲和力策略早在3年前就已经布局。

到客户中去

刘保华:前任CEO 带领赛门铁克实现了高速成长,新任CEO 则明确提出要让赛门铁克更贴近市场和用户。那么赛门铁克在中国如何实践这个思想?

吴锡源:其实,赛门铁克中国在执行贴近市场和用户这一理念方面一直走在前列。早在三四年前我刚进入赛门铁克任职的时候,公司的整个商业模式就已经发生转变。我们根据不同的客户群制定不同的策略,把客户细分为战略性客户、指定客户、中端客户、中小企业和个人用户,根据他们的不同需求,提供不同的产品、解决方案、服务以及价值。贴近市场,了解客户,帮助客户做好转型,即使在全球经济不景气的大环境下,赛门铁克中国团队也确保了在过去三四年中能够保持两位数的业绩增长。

刘保华:记得赛门铁克收购Veritas后强调存储和安全的整合。现在,新任CEO又特别提出安全和系统管理必须整合。如何将存储、安全、系统管理等因素有机结合,并发挥最大效果显然是我们面临的严峻挑战。那么,赛门铁克未来究竟要成为一个什么样的企业?

吴锡源:我个人认为赛门铁克的整合已经到达一定程度,而且大方向非常明确。赛门铁克定位很简单,就是要保障信息安全。但在信息安全方面,企业不能只看到某一点,而是要全面系统地看待这个问题。

谈到安全就不能忽略管理,安全其实是“三分技术,七分管理”。管理最好的系统,就是最安全的系统。所以,赛门铁克未来发展方向的整个中心思想是没有发生变化的,即我们是帮助客户保护信息安全,不论客户是个人、中型企业还是大型企业。可以说我们的核心没变,只是实现的手段可能有所不同,安全技术、管理技术、存储技术,其实这三者是互相结合在一起的。

刘保华:在全球金融危机、整体市场情况欠佳的时候,企业战略是该进取还是保守可谓仁者见仁智者见智。而对于赛门铁克来说可能有新的理解,尤其是面对众多细分客户的不同需求,我们又将如何帮助客户渡过这个非常时期?

吴锡源:在市场大环境低迷的时候,不同企业确实有不同的应对策略。大多数企业面对这种情况会采取收缩控制的策略,但我们刚好相反。两强相遇勇者胜,我认为市场环境的低迷反而给了我们一个良机,是我们甩开竞争对手、赢取更大市场份额的一个机会,因为我们能够提供给客户独特的价值。

那么,赛门铁克会怎么做?我们依旧贴近客户,从客户的角度分析,市场状况低迷的情况下多数客户会采取保守措施,会先立于不败之地再稳中求胜。他们首先会使自身的成本结构更有竞争力,所以企业要降低成本,包括降低采购成本、运维成本等。明确了客户的要求,赛门铁克如何满足这些要求呢?

我们可以帮助客户降低成本,比如我们的虚拟存储解决方案,就能够帮助客户在异构环境下有效管理现有的存储设备。这里有个鲜活的例子:某电信运营商在过去八九年的时间中一直选用某一种品牌的存储产品。其他品牌的设备再好、价格再优惠,用户也因为对异构环境复杂性的考虑而放弃购买。自从他们引入了我们的虚拟存储管理平台,就可以对所有品牌进行招标,购买价格随即降低了45%,不仅节省了资金,还获得了更好的服务。这就是我们的价值。我们可以为客户争回话语权,保障他们的投资,帮助他们降低采购和运维的成本。

又比如所有大型企业都面临一个棘手的问题,即耗费大量资金购买了很多服务器和存储设备,但是实际运行效率如何?在经济增长时期,各个企业通常不断地增加存储能力,购买很多存储设备,但是存储容量利用率仅为30%~40%。我们的CCS套件集策略管理、自动技术配置和程序响应评估为一体,将被浪费的系统资源释放出来。某企业用了CCS之后,不仅没有继续购买存储设备,还多出15%的存储资源可供备用。客户本身的存储资源利用率一定要通过有效的手段进行管理,如果存储本身的利用率没有提高,再多的投资都不会充分发挥作用。

安全也是一样。风险一旦发生,可能就会毁掉一个企业,而我们就可以降低风险的发生率。过去的安全产品都是防病毒、防火墙、入侵检测,似乎把家门锁好、窗户关好就安全了。现在,我们发现家里的东西可能是被内部人偷走的,还需要数据丢失防护(信息防泄露)解决方案。总体来说,安全是靠一个机制全面、主动、系统地进行防护。

所以,赛门铁克可以帮助客户把数据中心的绩效提高,降低客户的风险,相对的就是降低他们的成本。在经济不景气的时候,反而能够更凸显我们的价值。因此赛门铁克中国一直保持两位数的增长,道理很简单,客户真的需要我们所提供的实质价值。

从客户中来

刘保华:市场在变,客户的需求也在变。赛门铁克可以帮助客户节省成本,提高价值,证明我们和客户的业务与管理结合得越来越紧密。这意味着我们的商业模式发生了重大变化,原来通过经销商将产品卖出去就行,现在要先对客户进行诊断,甚至要深入到客户的业务之中,但是这样做的结果是实施比以前困难了。

吴锡源:的确,我跟我们的团队也这样讲,你不能再用以前的方法来服务客户了。针对一些战略性客户、大型客户必须要提供有针对性的解决方案和服务。我们的团队不是去卖东西,在卖之前要先了解客户有什么问题。因为他们要的不是一个产品,而是要解决问题,这是完全不同的概念。所以,现在的商业模式比过去要复杂。以前是线性模式。1994年我刚来北京的时候,商业模式很简单,选择几家合适的总代,再找到足够的二级代理,产品就被卖出去了,可是卖给谁,企业并不知道。现在客户的需求不同了,以前的方法也过时了。

刘保华:在渠道建设上,赛门铁克正依托自己独特的“合作伙伴专业化认证体系”来更好地为客户服务。为存储和安全的软件做服务认证,这是很新的概念,因为它更加细分化,但是现在大部分的合作伙伴还达不到这个水准。赛门铁克期望在服务创新上建立什么样的核心竞争力?操作过程中的难度在哪里?

吴锡源:这是一条漫长的路,要走多远多久,我也不知道明确答案。但是我知道,不做服务肯定不行。原因很简单,软件行业中软件提供商的价值就是帮助客户解决问题,可是所有客户的问题不可能都由赛门铁克来解决。所以,我们需要有庞大的渠道力量来帮我们建立“生态环境”以帮助我们解决客户的问题。

虽然多数软件公司都在做培训工作,但是还没有实现系统化。我们需要一个机制,这个机制要配合销售,配合服务,配合渠道,并与技术产品结合在一起。有了这样的机制,就能够去推动专业化认证,也只有通过专业化认证才能够让我们的合作伙伴找到自己不同的定位,更好地看清自身发展方向与客户服务对象。如果从一个价值链来看,越往价值链的高端走,就越脱离产品本身,也就有越多的附加价值,自然获得的利润也就越高。所以,培训认证必须要从底层开始,针对不同的技术产品做专业化认证,然后,再针对不同的服务能力进行专业化认证。这样,不同的合作伙伴就可以做不同级别的服务,有人做规划,有人做设计,有人做实施,有人帮助客户运维……这就是根据合作伙伴自身不同的服务能力做专业化的认证。

通过不同的专业化认证,才能给最终客户带来最大的价值;才能让合作伙伴呈现差异化,让他们能够提供不同的附加价值,获得更高的收益;才能帮赛门铁克建立一个系统的、永续经营的生态环境,这个生态环境让我们的客户在未来能够持续地享受到我们带来的价值。同样,赛门铁克也可以一同成长,在中国实现永续经营。

刘保华:为了实现以用户需求为导向,很多IT企业都调整了内部结构。但是这套体系有一个难点,就是客户的需求往往非常个性化,怎么能够把个性化的需求转变为一个相对通用的对应体系呢?

吴锡源:这里需要讲求经验。赛门铁克为什么将客户细分为战略性客户、指定客户、中端客户、中小企业和个人用户?因为,不可能用这同一套针对中小企业的解决方案和服务,来服务中型或大型客户。这时候要视不同客户采取不同的战略,比如对于战略性客户,我们可以采取多对一的服务,因为他们需求复杂而且有个性化;而针对小型企业,我们就采取一对多的战略。

关注用户热点

刘保华:现在数据保护是用户关注的热点领域,但是这个市场上的玩家很多,竞争更为激烈。赛门铁克将采取什么样的措施来巩固自身的市场优势?

吴锡源:第一,我觉得有竞争是好事。市场就是这样,没有A会有B,没有B会有C。所以,竞争会让我们看到后有来者,不断地鞭策我们。

第二,我们不怕竞争,因为我们对自己的技术服务,对自己的经验,对我们的客户和团队都很有信心。

第三,我们怎么做可以巩固市场优势?最重要的是回到基本面。也就是说,要了解客户想要什么,客户不想和那么多的厂商打交道,在采用了不同厂商的产品和解决方案后,他们之间的界面是个复杂问题,所以,他们需要的是一站式服务。从信息存储来看,我们一家就能满足客户的这些关于备份、恢复、归档的需求,客户如果可以找到由一个厂商提供的一套解决方案,就不需要再找第二家了。

所以赛门铁克有信心,因为我们提供的是一个全面的解决方案。我们的竞争力就是我们的服务要到位,这是我们能够保持领先,能够持续发展的重要因素。

刘保华:去年年底赛门铁克完成了对SaaS服务企业MessageLabs的收购,预测SaaS业务要占到五年后赛门铁克总体业务的15%~20%。赛门铁克在SaaS领域到目前为止到底做了哪些具体的工作,下一步在中国如何推广?需要说明的是,目前中国的SaaS服务还没有特别成功的范例。

吴锡源:赛门铁克首先把SaaS作为一大趋势,看成公司未来成长的动力之一,所以我们购买了SaaS服务商MessageLabs。其次,SaaS在各个国家的发展状况不一样。中国的情况跟国外不一样,中国企业有能力且喜欢购买软件,不愿意通过服务的方式租用软件,也会担心数据泄露等问题,而且很多数据是不能存储到境外的,所以我们有种种挑战。

但是,我觉得这个观念在中国也在逐步发生改变。一些外资公司正在率先使用SaaS服务,国内很多的厂商也渐渐开始提供SaaS服务,比如电信运营商。很多电信运营商提供增值服务,他们有很多客户,包括中小企业、工厂、政府机关等,这些客户没必要也不可能有资金自己建立数据中心,既然他们可以由运营商提供托管服务,未来也可能会采用SaaS这样的服务。所以,在中国的SaaS运营和国外不同,会由国内的电信运营商或者综合信息服务商来做。我们也跟MessageLab在探讨,怎么与国内的电信运营商一起合作,我们有经验、技术、平台,但是我们在国内要考虑采用合作的模式,这样才能把业务做起来,把这个市场做大。

刘保华:在美国,云的市场开始成熟,已经不仅仅停留在概念阶段。赛门铁克在云方面的策略是怎样的,毕竟这个概念比较复杂模糊。

吴锡源:大家对云计算本身的认识不一样,因为它没有标准,每个企业谈论的云也各不相同。大家都说云来了,但是到底速度多快,规模多大,哪些企业和哪些服务适合云?云的领域里还包含了多个层级——应用层或软件即服务,中间件层或平台即服务,以及灵活的云基础架构层或基础架构即服务。我认为如果不了解客户的痛点,不了解客户的应用,不了解客户的业务,再好的解决方案,再好的技术都没用。

赛门铁克在云策略上比较务实,不久前我们也发布了云计算、云存储解决方案,我们整个云的策略分三步走,而不是一步到位。第一步从运维开始,我们先做优化。也就是通过我们的解决方案,通过自动化的方式把绩效提高。第二,就是针对整个数据中心,怎样把数据中心进行有效整合,通过虚拟化的技术、自动化的技术提高整个数据中心的绩效。第三,针对一些特有的应用,建议用户采用新的云架构。这样务实的策略不会影响到客户现有的运维,不会影响核心的运维,不会改变核心的应用。