公路工程成本管理的思考

许碧海

摘要:本文分析了公路工程成本管理存在的问题,提出了公路工程成本管理的对策,供大家参考。

关键词:公路工程;施工;成本控制;成本管理

1 前言

今年来,随着市场经济的发展,再加上国内钢材、水泥等建筑材料的价格上涨,使得公路施工企业的施工成本逐渐上升,竞争也越来越激烈。如何应对这些不利因素对公路施工企业的影响,受到越来越多的关注,也是一个急需解决的课题。公路施工企业要想在激烈的市场竞争中立足,关键在于抓好成本管理,降低成本费用,提高企业经济效益。笔者根据自己的工作经验,对此问题进行了一些探讨。

2 施工企业成本管理存在的问题

2.1 施工企业低价竞标的现象比较严重

随着市场经济的发展,企业间的竞争愈演愈烈,特别是在投标阶段各施工企业为了承揽工程,忽视成本预算的决定性作用,低价竞标的现象越来越频繁,多数中标项目仅为保本价格,甚至出现亏本竞标的现象。这样,势必造成施工企业经济效益的降低。

2.2 成本管理意识淡薄

2.2.1 忽视施工组织设计阶段前期准备工作。

由于缺乏科学的计划组织,一些项目前期准备不足,“三通一平”不到位,边修路边设计的现象已成惯例,施工单位为保证工程进度忽视备料,材料进场不能合理验收,存放、领用制度不健全,节约奖惩措施不力,导致材料的二次搬运浪费;一些项目经理对大型设备不能进行合理配制,导致设备工作效率差,利用率低下,造成了设备资源的浪费,这些因素增加了折I目费用、保管费用和维修费用的支出。

2.2.2 忽视施工阶段成本的管理

财务制度规定,成本报表只作为企业内部报表供内部管理使用,国家没有对企业成本进行直接监控,而企业管理者在对施工项目进行考核时,一般没有成本考核指标,只是单纯要求上交利润或管理费用等指标,往往忽视对成本的考核。

2.2.3 忽视施工后期成本分析和管理。

目前,各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管,而诸多会计人员也仅满足于成本核算,对超支和节余的项目成本原因不作具体分析,没有意识到自己应该为决策人员提拱有针对性的成本管理依据或意见。

2.3 成本管理缺乏统一领导,责任不明

虽然每个项目都有一个成本目标,但具体到某一部门、某一班组,却不知其所在层次的成本目标,不是每个人都明白自己在成本管理中的作用和影响。财务部门虽然对成本管理有较深的了解,但对于一个职能部门来说,无法对其他部门产生影响。

2.4 成本管理缺乏监督机制

企业内部各项规章制度和监督机制不健全,不能保证会计信息的真实可靠。有的企业成本核算长年无人检查,无人监督,成了名副其实的“真空”地带。企业内部控制制度缺乏有效性,更多的是有章不循,将制定的制度“印在纸上,挂在墙上”,应付有关部门的检查和审计,而不管内部控制制度的执行情况。

3 成本控制措施

公路工程项目成本控制是一个涉及项目生命周期各个阶段的过程。

3.1 控制内容

3.1.1 人工费控制

人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制,即:项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全年的工资总额,否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意:减少非生产人员的数量;改善劳动组织,注意劳动组合和人机配套,减少窝工浪费;不断提高队伍技能;充分利用有效的工作时间,尽量避免工时浪费,减少工作中的非生产时间,提高零散用工的劳动生产率。

3.1.2 材料费的控制

3.1.2.1 合理确定材料数量。材料费具有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担。

3.1.2.2 合理确定材料价格。组织工程、物供、财务等人员到材料供应地充分地进行调查,以最优惠的价格取得代应商,但也不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

3.1.2.3 规范工地材料领用。材料的管理单据主要有领料单(包括限额领用单)、退料单、残次料交库单及其他领料凭证,项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料。

3.1.3 机械费的控制

合理使用机械,最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上,合理制定机械设备需求及进出场计划,根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场,避免机械闲置。要尽量减少施工中所消耗的机械台班量。合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率。加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置。

3.2 成本控制过程

成本控制过程内容如下:

①投标报价阶段的成本控制。投标报价之前要认真研究招标文件及工程量清单,根据现场考察、调研成果、市场价格信息和行情资料,以施工方案、技术措施和工期等编制施工预算,作为推算业主控制限价的依据;另一方面,根据企业的人工、材料、机械耗量资料和技术管理水平进行分析、估算,预测施工成本并以此作为投标的最低报价。通过比较分析.结合自身投标经验,运用报价策略,合理确定投标报价。

②施工准备和施工组织设计阶段。施工企业在项目开工前应根据中标价调整项目目标成本。首先,将计取的间接费、计划利润等从中标价中减掉;其次,工程保险、税金和现场经费等根据实际需要调整;最后,依据项目部的劳务、材料供应、机械设备及技术管理水平确定目标成本,作为项目部的可控目标成本。项目经理应根据工程实施过程中实际资源消耗和实际价格,计算人工、材料、机械数量和各项费用.并在合理施工组织、优化施工方案的基础上.结合施工技术和管理方案,测算其他直接费、间接费,最后构成项目的目标成本。项目部再将其目标成本分解,层层落实,形成各部门、施工队和班组的责任成本。

加强施工组织设计。施工组织设计的基本内容:工程概况及施工条件的分析、施工方案、施工工艺、施工进度计划、施工总平面图、经济分析和施工准备工作计划。其中,施工方案及施工工艺的确定更为重要(如施工机械及运输方法的选择、土方及主体结构的施工方法和施工工艺的选择等),均直接影响工程成本。在保证工程质量、满足业主使用要求及工期要求的前提下,优化施工方案及施工工艺是降低工程成本的重要措施和手段。

③工程结算阶段的成本管理。按照图纸要求完成工程项目的施工并经业主验收后.及时进行工程结算,直到该工程项目的所有款项收回。结算之前,工程核算人员要计算各项目工程直接成本,并与计划成本对比,发现因业主原因导致的停工、设计变更引起的增加费用等。

④成本费用的分析与考核。事后分析是成本控制工作的继续,采取回头看的方法,及时考核、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。成本费用分析。主要应从几个方面人手:施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料,常用因素分析法进行分析,通过对比,揭露矛盾,解决矛盾,不能只分析数量上、现象上的差异,还应该分析形成差异的原因,找出关键问题和薄弱环节,改进成本管理工作。

项目及时考核。及时落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。核对与甲方往来,对预收和应收工程款,必须与甲方核对一致,防止在以预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。各种材料,要求做到工完料清,没有库存。分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款,对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。

4 结束语

总之,任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的,它会随着社会的发展,环境的变化而不断变化,我们决不能静态地去看它,而要动态地去研究成本管理模式,不断创新成本管理模式,以适应形势发展的需要。