油建工程项目进度管理研究

赵爱锋

摘要:文章把项目管理的基本理论运用到了油建工程项目进度管理中,从工程进度管理常见的忽视进度计划、与实际工作脱节等问题出发,介绍了检测施工进度偏差的方法,并对施工进度计划调整进行了论述,如将施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应几项结合起来调整,具有较好的实际意义。

关键词:油建工程;项目管理;进度管理;关键线路长度的调整;资源调整;逻辑关系调整

中图分类号:F416

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)18-0112-02

油建工程项目是指在油气田内部,把开发出来的原油、天然气通过管道集中输送到首站,经过首站脱水、净化处理之后,再把原油和天然气输送到用户的全过程相关的工程项目。对项目总体要求方面相对规范,特别是时间进度方面要求十分严格。很多情况下都需要尽快完成项目计划,满足企业与社会的需求。

在项目实施过程中,由于某些影响进度因数的干扰,往往造成实际进度与计划进度产生偏差,如果这种偏差得不到及时纠正,必将影响进度总目标的实现。为此,必须采取系统的进度控制措施,即采用准确的检测手段不断发现问题,以及应用行之有效的进度调整方法及时解决问题。

一、进度管理中存在的一般问题

(一)忽视进度计划

有些项目管理人员干惯了小工程,工期短,工程简单,工程的所有事宜都在个人的大脑里储存着,有没有纸面的计划无关紧要,等到干大型复杂工程时,还把这种思维带到工作中去,一方面无法把自己对工程计划的设想展示给业主、监理,同时也无法统一协调本项目的工作。

(二)计划与实际工作脱节

一种是计划水平低,对实际工作没有指导意义,另一种是计划过分冒进,为完成计划要投入更多的资源,增加工程施工成本。

(三)进度计划过粗或过细

过粗的进度计划难以控制作业进展,不易发现问题,一旦发现作业延误,将有可能为时已晚,难以挽回;过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。从工程实践来看,进度计划的粗细没有一定之规,相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短,如一般要求14天以内,这样有利于控制作业进展;第二是尽量符合施工工艺的自然流程;三是以工作量的大小决定是否细化。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向,这显然不是一件好事情。总之,三级进度计划是能粗则粗,要细则细,只要能控制、指导施工就行。

(四)进度计划无侧重点

进度计划包罗万象,像大杂烩,没有重点从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内,并尝试在每条作业上加载资源,连螺栓、螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂,极不利于进度计划的跟踪控制。

(五)业主无限制地缩短工程工期

一种是民营企业,为了尽快地获得投资回报,往往把施工工期一压再压,中标后,施工企业很难按工程本身的程序安排施工,工期计划管理十分困难;另一种是一些地方政府的“政绩工程”等,这些工程的管理者为了达到某种目的在工程工期上提出许多额外要求,并让承包商在投标时就承诺,否则,就不允许投标,由于目前,中国的工程交易市场还是卖方市场,不承诺就没有机会投标,承诺了,如果中标又很难管理。

二、检测方法

在施工进度计划实施的过程中要做到以下两点:

首先,应在计划图上进行实际进度记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因数的排除情况。记录的成果可作为检察、分析、调整总结进度控制情况的原始资料。施工进度的检查与进度计划的执行是融汇在一起的,施工进度的检查应予施工记录结合进行。计划检查是计划执行信息的主要来源,是施工进度调整和分析的依据,是进度控制的关键步骤。

其次,整理、统计和分析收集的数据,进行实际进度与计划进度的对比。其方法可根据实际情况选择横道图比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法、前锋线比较法以及列表比较法等。若出现进度偏差,要分析产生进度偏差的原因、分析偏差对后续工作和总工期的影响、确定影响后续工作和总工期的限制条件,采取进度调整措施,并实施调整后的进度计划。

三、施工进度计划调整

由于项目变更引起资源需求的数量变更和品种变化时,应及时调整资源供应计划。施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。

(一)施工进度计划调整应的内容

施工进度计划调整的内容包括:施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。可以只调整上述六项中的一项,也可以同时调整多项,还可以将几项结合起来调整,例如将工期与资源、工期与成本、工期资源及成本结合起来调整,以求综合效益最佳。只要能达到预期目标,调整越少越好。

(二)在项目的计划控制中计划调整的主要方法

1.关键线路长度的调整。当关键线路的实际长度比计划进度提前时,首先要确定是否对原计划工期与以缩短。如果不可缩短,可以利用这个机会降低资源强度或费用,方法是选择后续关键工作中的资源占用量大的或直接费用高的予以适当延长,延长的长度不应超过已完成的关键工作提前的时间。如果要使提前完成的关键线路的效果导致整个计划工期缩短,则应将计划的末完成部分作为一个新计划,重新进行计算与调整,再按新的计划执行,并保证新的关键工作按新的计划时间完成。当关键线路的实际进度比计划进度落后时,计划调整的任务是采取措施把失去的时间抢回来。于是应在未完成的关键线路中选择资源强度小的予以缩短,重新计算未完成部分的时间参数,按照新的参数执行。这样做有利于减少赶工费用。

2.非关键时差的调整。时差调整的目的是更充分的利用资源,降低成本,满足施工需要,时差调整幅度不大于计划总时差值。每次调整均需进行时间参数计算,从而观察这次调整对计划全局的影响。调整的方法有三种:在总时差范围内移动工作的起止时间;延长非关键工作的持续时间;缩短非关键工作的持续时间;三种方法的前提是降低资源强度。

3.增减工作项目。增减工作项目不应打乱原来网络计划总的逻辑关系。由于增减工作项目,只能改变局部的逻辑关系,此举不改变不影响总的逻辑关系。增加工作项目,只是对原来计划不具体的逻辑关系进行补充;减少工作项目,只是对提前完成了的工作项目或原计划中不应设置而设置了的工作项目予以删除。只有这样才是真正调整而不是“重编”。

4.逻辑关系调整。逻辑关系改变的原因必须是施工方法或组织方法改变。但一般说来只能调整,而工艺关系不宜调整,以免打乱原计划。调整逻辑关系是以不影响原定计划工期和其他工作的顺序为前提的。调整的结果绝对不应形成对原计划的否定。

5.持续时间的调整。调整的原因是原计划有无或实现条件不充分。调整的方法是重新估算。调整后应重新计算网络计划的时间参数,以观察对总工期的影响。

6.资源调整。资源调整应在资源供应发生异常时进行。所谓异常,即因供应满足不了需要(中断或强度降低),影响了计划工期的实现。资源调整的前提是保证工期或是工期适当。故应进行适当的工期——资源优化,从而使调整有好的效果。

实际施工进度计划应采用上述科学的方法,根据项目实际情况进行多次调整,最后编制出调整后的施工进度计划。

当网络计划拖期后,需要进行赶工,赶工的办法是在以后的关键工作中,缩短那些有压缩可能、且追加费用最低的关键工作。项目结束后,项目经理部及时进行进度控制总结。有关项目进度控制方面的各种经验教训要形成文档,使之成为本项目后续阶段的或其他类似项目可以利用的数据库的资料来源。

项目管理作为各行各业的重要管理方法,它不仅适合大型、复杂项目的有效管理方法,也适合小型、复杂项目的管理方法。利用项目管理的方法体系能够更好地指导工作实践,以便用项目管理的思维进行思考,按项目管理的基本要求和项目管理的模式有效地运用在油气田开发、建设上,充分发挥其应有的作用。

参考文献

[1]毕星,翟丽.项目管理[M].复旦大学出版社,2000.

[2]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社,2005.

[3]成虎著,丛培经审.工程项目管理[M].中国建筑功业出版社,2001.

[4]吴之明,卢有杰.项目管理引论[M].清华大学出版社,2000.