话剧“举国体制”怎样谢幕

陈统奎

为什么“市场化的前景”一点也提高不起国有话剧院团长们的积极性?“事业转企”改革，还需要包括政府下设基金会、企业捐赠免税等改革配套措施之立法和实施，从而为这场改革注入强劲动力。

9月6日，上海话剧艺术中心一个小剧场里，今年新成立的国有控股北京演艺集团副总经理李龙吟“个人认为”：“可能经过一段时间，除非个别的，国有剧团可能不存在，国有控股有可能。”

诚如李龙吟所言，变革话剧院团“举国体制”的力量蓄势待发，箭在弦上。

话剧圈将这场变革称为“院团改企改制”，官方用语是“文化体制改革”。在这样一个何去何从的关键时刻，中国话剧圈的精英领军人物们接连在北京、上海、沈阳召开了三场“中国话剧发展论坛”，他们最关心的问题是：未来话剧演出机构是什么样子?怎样让话剧复兴?

“举国体制”到头了

政治工具的角色，决定了话剧在新中国的命运。

上海戏剧学院汤逸佩教授这样概述：新中国建立后，中央政府办了一件从戏剧史角度来说可谓惊天动地的事，就是在全国范围组建话剧演出团体，当时大致地级城市以上都有话剧团，数量惊人。然后，成立培养话剧演出专业人才的高等教育基地——中央戏剧学院和上海戏剧学院，此外还有大剧团办的学馆。60年过去了，除了上海、北京和辽宁以外，现在还有多少地方的话剧团能展开正常的演出呢?

江苏省话剧院院长杨宁亦感叹，自1980年代中期出现了话剧“低谷”，话剧圈有识之士就拿出浑身解数“拯救话剧于水火”，政府也不遗余力地激励、扶持、引导话剧创作，举办各种大赛、展演、艺术节，设立了这个奖、那个奖，眼花缭乱，不计其数。然而“时至今日，除了京沪两地，话剧依然‘危机，依然‘被冷落，依然‘没有市场，这又是为什么?”

汤逸佩自有结论：“中央政府靠行政命令建立了一个全国性的大剧种，但是，它无法靠行政命令去建立足以维持剧种生命的观众群体。”一言以蔽之，根源在“举国体制”。

事实上，这些年，政府和话剧圈基本上取得了共识，问题出在话剧演出团体的体制和机制上，其“事业单位”性质，扼杀了创作和经营活力。于是，“事业转企业”的改革呼声愈演愈烈。

但展望这场改革，前面是一片红海还是一片蓝海，全国各地条件不一样，各地院团长们喜忧参半。在这种背景下，李龙吟告诫同行们“申请更多保护申请更多照顾的行业和部门死得最惨”，因此他鼓呼道：“话剧人在中国演艺市场重新洗牌的过程当中，重新强占话剧的市场份额，这就是机遇。”虽然李龙吟把话说到生死存亡的份上，但话剧院团由事业改企业，面临的问题一箩筐，涉及观念、利益、地位、成本……不仅需要改革魄力，更需要改革智慧。何况，目前关于改革方向和路线图，各方并未形成共识。

对此，上海分论坛的东道主、上海话剧艺术中心总经理杨绍林特别向与会者解读7月底中共中央政治局常委李长春在上海的四点讲话——

一是改变党委文工团的性质，成为文化市场主体。二是建立现代企业制度、产权制度。三是构建法人治理结构，达到两级法人、公司治理。四是做好资本经营、产品经营。

这些话在企业家们听来就是ABC，但对话剧院团长们来说，是革命性的。从1980年代开始，他们就学习“面对市场、适应市场、占领市场”，甚至进行了“事业单位、企业管理”模式的探索，但招数用尽，却见效甚微。因此，这场自上而下的改革，其关键词就是“现代企业制度”，一个方向是营利性的企业，一个方向是非营利性的社会企业。核心是，领头者都必须拥有企业家素质。

走向“社会企业”

依杨绍林的定位，尽管上海话剧艺术中心要转为企业，但未来它一定是非营利性的，“不可能以追求利益为目的”。当然，现在市场不活跃的时候，需要国有院团们“下海”，去培育话剧市场，激活一潭死水。

这样一个改革路线图，以上海话剧艺术中心为代表的国有话剧，将在未来变身为“社会企业”，而杨绍林们则蜕变为“社会企业家”，而不是“商人企业家”。尽管杨绍林没有使用“社会企业”这个字眼，但他阐述了一个清晰的未来。

愿景归愿景，现在话剧院团都还处在连饭都吃不饱的时候，因此“首先是要解决吃饭的问题”，为此杨绍林提出“多元化”发展的思路，其实就是多处筹资。请看杨绍林亮出的家底，2008年财政事业总收入为2978万，其中政府补贴占37％，演出收入占29％，物业收入占23％，其他收入占11％。其中，“物业收入”这一块，令人羡慕不已，这是全国其他话剧院团无法齿及的。

当年，陈毅率军解放上海后，把很多市中心的花园洋房都给了文艺院团。上海话剧艺术中心的前身上海话剧团被分到的是，民国时期上海市长吴国桢的官邸，安福路201号，当时这条路叫“巨泼赖斯路”。如今，上海话剧艺术中心把花园洋房m租给别人用，加上部分出租90年代后期盖的办公楼，也就让“物业收入”占到总收入的23％，加上政府补贴，拥有60％的“硬收入”。

按理说，事业单位的日子很安稳，哪来改革动力，不是这样吗?

事实是，得益于浦东开发后掀起的改革浪潮和改革干劲，早在1995年上海话剧团就变身为“上海话剧艺术中心”，创立制作人制度进行内部激励，成为话剧商业演出的开拓者，10多年来，不仅培养了人才，还培育了一个规模不断壮大的上海年轻中产观众群，票房年平均收入增长率一直在20％以上。截至今年8月，演了收入已进账2000万，其中800万元是全国巡演的收入。而1995年改革前，总收入只有139万元。可以说，这场机制改革已经为上海话剧艺术中心迎来一个“小阳春”。

进入2009年，杨绍林再次主导改革，深化制作人制度改革。1995年设立的是同定制作人制度，两个人，克服了以前剧团一人说了算的局面，但弊端是，一方面依然存在大锅饭痕迹，另一方面在分配机制上制作人和普通演职员之间分配差距过大。早在2007年，杨绍林就决意以项目制作人取代固定制作人，但除他之外，另一位制作人还有一年就退休，他推迟了改革时间。

二者最大的区别在于，对制作人的考核起了变化，原先对同定制作人的考核主要是场次和新剧目，现在对项目制作人的考核主要是票房。如果连续两个项目回收率都达不到60％，取消项目制作人资格。这样“企业化运作”，有一天转为企业，就能靠惯性运行，避免“休克疗法”之痛。

另一个变化是，原先固定制作人一个人就可以决定上马项目，现在增设艺委会对项目进行审查论证，所有员工都可以申请立项，公平竞争。项目管理是现代企业管理中的一大法宝，这是内容生产的机制保证，是“事业转企”后，核心竞争力之所依。

事实上，杨绍林已经为“事业转企”改革的平稳过渡，打下了基础。

“政府也是有智慧的”

在上海分论坛上，记者发现，杨绍林还只是憧憬“社会企业”，但上海市静安区常务副区长方世忠却告诉大家，其实作为表演院团

转型铺路石的“社会企业”已经出现在上海地盘上。

为了打造现代戏剧谷，静安区成立了一个公司叫“上海戏剧谷有限公司”。方世忠说，他不要这个公司去营利，它其实就是政府推进现代戏谷的专业服务机构，为各类市场主体做服务员，而不是做他们的竞争者，“为表演艺术机构、剧场经营者、票节机构、中介机构、艺术家做好平台的服务，做好平台环境的营造。”方世忠的思路确实新颖，就这么打造了一个“社会企业”。

静安区打造现代戏剧谷有基础，一是上海话剧艺术中心、上海歌剧院、上海戏剧学院等要素资源都在静安区，二是上海剧场座位半壁江山在静安，而且拥有10万话剧消费热情和能力的楼宇白领，被称为“黄金谷底”。

在演讲之前，方世忠特别问了一下杨绍林，一年交多少税，答案是150万元。“你对地方税收产生不了作用的，150万和150亿差距太大了。实际上，政府并没有想在现代戏剧谷这个平台上赚钱。”方世忠说，现在最需要的是更多的艺术家和艺术产品，现代戏剧谷首先得打造一个现代戏剧的集聚区、一个剧场集群，当它达到一定的规模经济的时候，就会产生价值。

以美国百老汇为例。“你投1美元产生的是5.4美元对区域的拉动，还不包括就业，所以百老汇的票房是9亿，它实际拉动的是45亿，带来的是44万的就业机会。”方世忠说，政府想要的是这些“附加价值”。

由彼及此，不难看出，搞现代戏剧谷对静安区发展的战略价值。

除了成立不以营利为目的的“上海戏剧谷有限公司”，静安区还成立了上海现代戏剧谷专业引导中心，同时设立科创资金，面向科技创新和文化创意，对重要艺术家工作室、重要的核心剧目和戏剧推广项目进行资助。“我们在资助的过程中，特别关注中国的民间剧社的发展，和中国戏剧大学生的创业。我觉得这是最具生命力的东西，这是我们现在一个很重要的政策。”另外，还有一项重要政策，税收优惠。

在当过上海大剧院院长的方世忠眼中，静安区所做的这一切，其实就是为文艺表演院团“事业转企”铺路。

营利与非营利

调任静安区副区长之际，领导与方世忠谈话，问他文化体制改革最需要突破的是什么?他答：其他都不重要，关键是我们的政府和领导对非营利表演艺术和营利的娱乐文化要有一个清晰的区别，我们现在就是把非营利和营利混在一起。这种观念性束缚，正在阻碍着眼下这场改革。

杨绍林与方世忠所见相同。2007年，杨绍林在美国呆了一个月，专门研究这个问题。他发现，2006至2007年度，纽约非营利性表演艺术组织的营业收入与营利性表演艺术组织的营业收入基本持平。搞商业运作的剧院不过六七十家，而注册的非营利性剧院剧团却有400多家，包括最著名的百老汇卖折扣票的经营中心都是非营利机构。“正是纽约众多数量的非营利性剧院和10余万演艺工作者的参与，在把纽约缔造成世界文化中心的同时，也支撑了其商业营利性剧院的繁荣。”

“同家实行‘软实力战略，文化产业的健康发展需要在营利性与非营利性之间找到均衡。”杨绍林说。

香港话剧刚改制便是一个典型案例。2001年，香港话剧团变身香港话剧团有限公司，并由香港特区政府税务局长签署文件，豁免交税。根据其2007～2008年的收入来源分析，政府拨款占70.2％，票房收入占25％，外展及戏剧教育收入占2.1％，节目制作收入1.0％，其他收入占1.7％，政府埋单占绝大多数。显然，改制是为了增添活力，按现代企业制度运作，非为减少政府投入。

更值得内地话剧院团改制借鉴的是，香港话剧团在改制后，设立了香港话剧团理事会作为最高领导机构，下属艺术总监和行政总监，分管艺术创作和行政工作，理事会的11名成员均来自香港特区政府聘任的专业人员、社会名流和业内专家，每两个月开一次全体理事会议，对香港话剧团有限公司的发展规划和营运情况进行监督和指导。

不过，杨绍林曾被有关领导告知，在西方国家非营利性组织和非政府组织性质相同，其活动有背离政府管理之嫌。而美国10多家表演艺术非营利性组织的领导者给杨绍林的答案是：剧院的经营管理与政府没有任何关系，但因为接受政府资助，政府就能安排代表参与表演艺术非营利性组织工作，并且对选择剧院新的领导人拥有话语权。“有资本这只有形的手存在，何况我们还有坚持党的领导，想必担心是多余的。”杨绍林说。

专程从台北赶来与会的李立亨，2005～2007年连续3年担任台北艺术节的艺术总监。李立亨介绍，现在台湾只有一个剧团是完全南政府资助，叫国光剧团，台湾政府曾经想过要由“中央”资助一个地方戏剧剧团，但批评和反对的声浪铺天盖地而来，大部分剧团反对政府再完全资助一个剧团。1996年，政府下设一个基金会，所有剧团可以通过它来申请政府资助，“申请的过程是一个非常壮烈的过程”

这个制度刚开始执行的时候，骂声一片，因为要申请资金就必须写企划书，大家就骂政府逼艺术家“写作文”，但事实证明，好的企划书会反映出一个剧团的流程工作状态，这个过程反而提升了剧团的管理和运营能力，而评审团的专家级意见对剧团发展也起到了积极作用。现在台湾剧团收入来源是1/3来自政府补助，1/3来自票房，1/3来自企业赞助。

环视世界各地，事实是，全世界舞台表演艺术这一领域，实际生存状况大部分不能单一依靠票房主营收入支撑起资金链良性营运，公共财政拨款补贴和各类基金会资助水平一般占其营运经费预算的40％至60％。

这就是为什么，“市场化的前景”一点也提高不起国有话剧院团长们的积极性，“事业转企”改革，还需要包括政府下设基金会、企业捐赠免税等改革配套措施之立法和实施，从而为这场改革注入强劲动力。

否则，“推动转制，仅靠未来预期只有3至5年的优惠政策难有吸引力。”