建立企业激励机制，促进企业可持续发展

时书霞　李金峰

摘要:在我国,企业激励机制是一个很深的话题,企业的可持续发展与它紧密相联,本文就如何建立有效激励机制作简要分析。

关键词:企业 激励机制 可持续发展

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0006-02

1当前国有企业人力资源管理及激励机制现状

1.1人力资源管理者学历普遍较低,管理水平不高

国有企业管理人员学历普遍不高已是一个不争的事实。除了政府行政干预外,主要原因在于国企用人机制滞后、论资排辈、“多年的媳妇熬成婆”现象严重,这种类型的管理人员有相当一部分没有接受过正规的高层次教育,或者用非所学,“半路出家”,不具备基本的管理理论知识,人力资源管理理论知识更是无从谈起,干管理工作是“跟着感觉走”,受计划经济人事管理观念影响较深,实行“家长式”管理,不能联系客观实际,因而管理水平很低。因此为了能够适应时代需求,必须“先天不足后天补”,适当充电,以利于日后的管理工作。

1.2管理效率普遍低下,影响企业整体经济效益

具体表现在:一是不能够对人员进行合理安排使用,难以使其扬长避短,二是不合理的工作安排使人员用非所长,有劲没处使。另外很多国有企业还存在领导人员意气用事、任人唯亲、党同伐异,这些都会大大增加企业内耗,导致管理效率低下,最终影响企业整体经济效益。

1.3干群关系缺乏亲和力

从某种意义上来讲,干群关系是企业经济效益的“晴雨表”,任何一个管理干部在用人、选人机制上如果不能听取工人群众的意见,闭门造车,其结果势必使干群关系日趋紧张,“兼听则明,偏信则暗”。作为一名管理干部,考察其政绩好坏,在一定程度上体现在是否能够处理好干群关系,是否能做到亲赴一线,深入群众,关心体贴下属和工人群众。如果脱离群众,工作范围仅限于与上层部门打交道,眼光不往下看,那么很难营造一个良好的管理工作环境。

1.4管理干部角色转换不明确

即作为领导干部,在与下属和工人接触工作中,难以扮演好自身的地位角色,在心理上不由自主地设立一道“三八线”,这在部分中层干部和工人干部中间表现比较突出。有许多管理干部当初同下属同属一个级别时,工作认真,待人热情大方,工作取得了相当不错的成绩,一旦提拔为中层干部之后,思想意识、工作态度、待人接物都发生很大变化,不再与下属或工人打成一片了,前恭后倨,渐渐地脱离群众,难以听取不同意见,不能正确使用既有的权力,最终影响自身工作效率,难以服众,失去威信。

2当前国有企业激励机制存在的问题

激励也需技巧,克服激励过程中常遇见的问题国有企业领导都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作,但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事,常常步入无效激励的胡同。

问题之一:士气低落才激励很多管理者都认为激励上常规性的工作,无须花太多的精力。其结果呢,直到公司内部人员频繁跳槽,才认识到激励的重要性,但已为时过晚。因此,激励应保持连贯性,才能有效调动员工积极性,留住人才。

问题之二:物质激励与精神激励有失偏重,形式单一现实中,一些企业老总很少考虑员工的内心需要,即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次,不分时期,都给予物质激励,形式单一,造成激励的边际效应逐年递减。因此,在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合,必须在形式上多样化,同时一定要搞清楚员工最需要什么,这样才能保证实现激励效应的最大化。

问题之三:轮流坐庄搞平衡,挫伤了先进员工的工作积极性企业激励过程中往往难以做到用真正标准来衡量,评先评优轮流坐庄,今年你当,明年我当,年年如此,年年走过场,先进不再带头,后进保持着落后,激励成为可有可无的工具。

问题之四:缺乏考核依据,激励成为无源之水 一些企业管理制度不健全,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时,领导一拍脑袋,就发奖金,多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是,“当官”的多拿一些,员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”,发了白发。激励下属应当有依据,这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制,要让员工明确工作目标,并且清楚实现目标后能得到什么回报,这才能调动大家积极性,促进企业的发展。 (下转第19页)(上接第6页)

3国有企业如何从实际出发,制订科学合理的人力资源管理及激励机制

激励是激发调动和发挥人的积极性的过程。宏观的激励措施主要有三种:一是国家逐步完善人才市场,形成职业经理人市场,适应企业对经营人才的需要;二是建立合理的期权制度,形成一定的长效激励约束机制;三是建立风险激励机制。具体的激励措施如下:

3.1针对不同对象采取不同的激励措施

根据马斯诺的需求层次理论,判定一个员工所处的需求层次,可以比较恰当地选择激励措施。例如,对于以生理需要为主的员工群体,则硬性淘汰制有助于提高企业用人门槛。这一层次的员工大多数还不具有主动创新能力,以单一指标进行业绩考核比较易于操作;对于关心自我实现的员工群体,他们心理活动较复杂,心理需求较多,采用硬性淘汰制存在较大弊端。另外,也要慎用惩罚性激励等反面激励措施。

3.2对高级专业人才的特殊激励

提供高额薪酬是企业揽才的重要手段之一。但是,高额薪酬的制定本身难度很大。薪酬过高既要受到企业承受能力的限制,而且还会对其他员工产生消极作用,薪酬达不到一定的水平则会对高级人才缺乏激励作用。另外,许多企业深信住房计划是吸引人才、激励人才的重要手段。还有企业可以开发员工子女教育方面的福利计划,尽力做好“小人才”的培养工作。此外,较高的养老、医疗待遇、员工深造、带薪休假等,同样是吸引高级人才的潜在因素。

3.3注意智力激励,保护员工的创新精神

美国创造学家奥斯本曾提出一种“智力激励法”。他强调的一个基本原则就是消除群体对个人的压力。对任何一个人提出的任何新观念,先不作批评和挑剔,只能加以鼓励。这样,每个人都不受拘束地抛出尽可能多的新观念,而且也能多方面地从别人的观念中得到启发,最后才对这些观念进行选择和评论。

3.4建立健全现代企业制度,进一步规范法人治理结构

按照规定,公司的董事长、总经理原则上分设,企业党组织负责人和董事会、监事会、经理层中的党员负责人实行“双向进入、交叉任职”,把党管干部原则和董事会依法选择经营者以及经营者依法行使用人权结合起来。同时加快干部人事制度改革,调整各级领导班子,以革命化、年轻化、知识化、专业化为标准,建立一支政治可靠、业务精练、具有远见卓识、能够适应新形势、解决新问题的领导班子和干部队伍,努力推进干部工作的科学化、民主化、制度化。

企业激励机制是一个很深的话题,愚以为,在当前我国整个国民经济还没有达到很高的发展水平的情况下,薪酬激励应当是最科学、最有效的激励模式,但是,提高国有企业的经济运营、科学管理等方面的水平,从员工发展的最根本方面出发,实施国企的激励机制,应该是一条极为可行的道路。