得通路者得天下丽婴房：用通路打造「童装王国」

许晓楠

「以通路打品牌、品牌再生、多品牌营销」是丽婴房的「三部曲」战略。其中,通路是丽婴房最重要的资产,品牌建立难,打通路更难。在大陆打通路,像下围棋,不能急着吃子,首重布局。

「公司、员工、消费者是三角形的顶点,三者平衡维系着品牌的生存。」一见面,上海丽婴房婴童用品有限公司(以下简称「丽婴房」)副董事长兼营运长叶启宪就抛出了「服务三角形」理论。

他认为,维系公司与消费者之间关系的是品牌忠诚度,要靠PR(Public Relation)、质量、服务等外部营销手段来建立;员工与公司之间的联系是向心力,要通过教育训练、激励等内部营销来巩固;而消费者与员工之间则要透过满意度来关联,满意度的建立关键在于以PS (Personal Service)和SC(Service Center)为代表的互动营销。(见图1)

「消费者对员工满意度高对公司才有忠诚度;要让消费者的满意度高,公司对员工的向心力要够,三方要形成一个平衡的正三角,否则品牌一定会垮掉。」

而走过近40年风雨的丽婴房,也正是靠着这种时时刻刻的点滴努力,在打造服务平衡中践行着品牌的发展和壮大。

产销统合一贯布局产业链

1971年,受美国专卖店的启发,董事长林泰生在台北南京东路创立丽婴房第一家门市店,从创业初期的进口贩卖,到后来以量制价、向连锁经营方向发展,最终跨入品牌通路领域、建立自创的童装品牌,丽婴房始终不渝坚守的,是产销合一的产业链整合战略。

从设计、采购、生产、通路到营销,丽婴房采用一贯作业流程。除降低生产成本外,还可以透过销售通路掌握消费者动态,迅速反应,形成一个以消费者需求为核心,且具有信息回馈的循环系统。「这样不仅能发挥规模效益,更能满足多样化的消费趋势。」叶启宪指出。在严密控管上下游产业链各个环节的基础上,丽婴房向「微笑曲线」的两端——设计研发和通路营销重点发力,「丽婴房就抓住margin最多的这两端,中间的专业制造环节对外委托加工。」

同样的原则,在加入了地域、市场差异的考虑后,也被复制到大陆。1993年,丽婴房正式进军大陆,落脚上海。尽管初期受制于投资门坎限定,丽婴房也选择以制造工厂试水大陆市场,但等到前店后厂模式成熟后,丽婴房便开始以「当地化」建立生产基地,将制造外包,同时专攻品牌营销,并根据两岸的产业特色进行合理分工——品管要求、企业文化与制度都应符合台湾母公司的标准;创意、设计及研发由台湾母公司掌握;设计好的样式纸型送大陆工厂裁剪,用料在地化,产品按计划生产;除了供打样和急单的上海工厂以外,丽婴房的委外加工主要分布在苏杭、广东等地,上海总部做QC(质量管理)——物料与配件都需经公司同意,充分利用委外加工厂的机器设备与生产管理。

「产销合一让我们更能排除外界影响,选择有利的环节发力。」正确的产业链布局策略加速了成长,从2004年开始,丽婴房每年的业绩成长都在40%左右,两年半就翻一番。2008年年中,大陆丽婴房营收首次超过台湾,预计2009年营收将达10亿元人民币。

通路为王 品牌成长「三部曲」

「品牌只有和通路结合,才有更大的空间。」丽婴房董事长林泰生的话,道出了丽婴房「以通路打品牌、品牌再生、多品牌营销」的「三部曲」成长战略。「通路是丽婴房最重要的资产,品牌建立难,打通路更难。在大陆打通路,像下围棋,不能急着吃子,首重布局。」

一部曲:以通路打品牌

初进大陆落脚上海时,丽婴房在上海最繁华的人气商圈天钥桥路开出第一家旗舰店,后又进驻高端品牌云集的淮海中路,同时开进老伙伴太平洋百货的大陆店设柜。鲜明的店面标识和独具特色的商品服务,让丽婴房迅速以中高端的童装定位打响知名度,成为「以通路打品牌」的成功范例。

目前丽婴房的销售通路分为直营门市、百货专柜、加盟店及批发四大类,除上海总部和北京分公司外,按地域在沈阳、成都、福州、广州、武汉等区域设立办事处,在业务规模、目标达成、连锁店经营及地区关系等方面进行统筹管理,营销通路遵循由北到南、由城市到乡间,循序渐进的原则。

丽婴房的直营经销点以一、二级城市为主,部分二、三级城市及四、五级县镇则以加盟和批销为主。批销货物以现金交易,当场卖断,较无库存及倒帐风险,批销商品占大陆总营收的10%。

藉由在台湾几十年的展店经验,以「通路经营者」定位的丽婴房,对通路的管理十分看重。「关键在于人流、物流、金流、商流、信息流的到位,我们有100多个督导,管理能力到不了的地方不会开店。」叶启宪强调,至2004年,历经「10年磨一剑」的艰苦布局,丽婴房庞大复杂的规划、物流、财务、稽核与信息后台系统逐步建构完成并运营顺畅,进入了成长扩张的快车道。截至2009年5月,丽婴房在大陆已有近1400个零售经营点,分布在大陆100多个城市。

「后台系统是『厨房』,一定要足够大,成为支撑前台的基础。而前台1400多个零售点,就是我们最好的广告展示平台和情报站。」谈起丽婴房的「大厨房」理念,叶启宪的口气中不无骄傲。在大陆16年的耕耘,丽婴房除建构了极为宝贵的通路资源之外,还把每一个零售点培养成搜集商业信息的情报站。「一个指令下去,很快就会有详细的讯息回馈,包括身边竞争对手的情况,一目了然。」展示品牌形象、网罗前沿信息、快速决策执行,通过赋予多重内涵,丽婴房把通路的功能发挥到了极致。

二部曲:品牌再生

丽婴房董事长林泰生认为,品牌的经营过程的确会有上下起伏的变化,原因主要来自经营团队对品牌的诠释、产品与服务到底能够引起消费者多少共鸣。

如何让近40岁的丽婴房「保鲜」?关键在于品牌再生。「只要不断经由讲故事和拟定活动主题的方式来丰富品牌内容,品牌就不会老化,而是经由再生让品牌一直发展下去。例如丽婴房前一年的故事主题可能是Hello Kitty,下一年则变成了小熊维尼,如此才能不断吸引消费者的注意力。」

三部曲:多品牌营销

为了因应消费者不断上升的客制化需求,让消费者「一次购足」,丽婴房不断引进欧美日知名品牌。

「人的消费行为会慢慢改变,并朝着多元化发展。丽婴房在相同分类中寻找其它品牌进行差异化销售,实现品牌的互补效应。选择范围扩大后,也可以提高消费量。」叶启宪认为,多品牌策略也将使投资者在产品设置上更具灵活性。「不同区域的消费人群中,对同一类商品中不同品牌的认知也有较大差异。商品品种以及品牌的多元化,可以让投资者根据本区域内主流消费群体的购买习惯,对商品进行选择配置,从而降低投资风险,加强品牌的凝聚力。」

「亚洲第一」 准备好的「表演」

16年,丽婴房凭着建构「大厨房」的理念在大陆稳扎稳打,交出了亮丽的成绩单,也让「台湾第一」的丽婴房跨越海峡,成为亚洲知名品牌,未来更是瞄准在大陆建2000家零售点并上市的目标,力争成为婴童服装的「亚洲第一品牌」。

尽管存在着高阶人才不足、文化理念落差、物流运输困难、相关政策落伍、竞争对手进逼等诸多挑战,但叶启宪还是非常看好大陆婴童用品的市场潜力。

2008年,1608万个婴儿在大陆诞生。与过去的婴儿出生浪潮不同的是,在这1608万个婴儿成长过程中,父母犹如在做着选择题,为他们选择最好的成长环境,加上大陆未来的家庭将普遍存在的「四二一」家庭模式,父母付费意愿更高,使大陆的婴童产业不断被细化,并以超过30%的增长率快速发展,而市场容量也将超过5000亿元人民币。预计到2015年,将达1万亿元人民币以上的市场容量。

与大服装行业类似,婴童服装市场也呈现出千帆竞发的激烈竞争格局。日本的童装前五名加起来不超过市占率20%,美国孕婴市场的品牌集中度为50%,台湾达到80%,而大陆最大的孕婴品牌集中度尚不足15%,所以,「未来的市场是扩张和调整通路精细度的竞争。」

面对竞争,进驻大陆16年来一直坚持「先准备、再练习、最后表演」的丽婴房,已经用行动喊出了「We are ready!」