石油化工生产企业买方联盟方案设计

薛　颖

摘要：在供应链管理背景下，市场自由选择形成的传统供应格局已不再适应企业发展竞争优势的需要。提出了石油化工企业虚拟组织(VOPC)的概念来解决多个企业在资源优化配置方面的问题。在买方联盟方案设计上，针对双方的积极性、方案的操作性和可持续性，着重对VOPC的组织形式、分配机制和方案以及VOPC的成长规划进行进一步的说明。最后针对方案实施过程中可能存在的问题提出了可行的方案操作要求，进一步保证了买方联盟方案的可操作性和可持续性。

关键词：买方联盟；VOPC；资源配置；供应链

中图分类号：F416.22

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0006-03

1研究问题及意义

某地区有四家小型石油化工生产企业，其所用原油是由附近三个原油生产基地供应的，原油本身没有本质差异且价格相当。但由于存在地理位置的差异，运输费用也存在差异，见表1，且运费是由买方负担的。现实情况是市场自由选择形成了一种非最优的供应格局，见表2，但如果从资源优化配置的角度来看，最优供应矩阵如表3。但是优化资源配置不能使四个企业都降低成本，反而有一些企业的运输费用增加了。在对类似供应链的调查中发现，这种情况普遍存在。从国际上来看，发达国家经过经济结构调整，推行现代物流运作模式，综合成本普遍降为10％左右。与发达国家石油公司相比，我国石油化工企业的物流管理发展较慢，主要表现在原油和成品油流通中的成本较高。因此通过对供应关系的调整，将传统的市场自发形成的供应格局改造成为集成化的供应方式尤为必要、势在必行，而以虚拟企业形式的买方联盟能够提高物流效率和整个系统的有效性，使整个系统总成本达到最小，最终将推动国内石油配送体系的科学发展。

本方案设计面临以下三个问题：第一，从资源优化配置的角度来调整供应模型后，每年整个系统的总运输成本将节约1100万元的费用，降低幅度达11.6％。其中石油化工生产企业B1的运输成本没有改变，B2、B3的运输成本分别降低22.6％和31.8％，但是问题是生产企业B4的运输成本不但没有降低反而上升了7.5％。第二，对于原油生产基地的卖方，如果调整原有供应模型必定会打乱原有和供应商合作关系，给供应商带来一定的不便，所以方案的设计也面临着如何保证其积极性的问题。不仅如此，由于这种情况普遍存在，可能还存在着在更大的地域范围内调整供应关系，方案的设计还面临着持续性发展和稳定性的问题。

2相关理论

虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益。这也是本方案框架建立的基础。供应链的发展在很大程度上依赖于企业战略联盟这一概念，越来越多的企业已把发展企业间伙伴关系和联盟关系的思想看作是开展最佳物流实践的基础。所以我们要谋求与供应链中其他成员进行合作来降低供应链的总成本和提高供应链的整体效率，以达到增加整个供应链的价值。在供应链成员间发展合作和联盟关系，建立供应链联盟则是实施有效供应链管理的基础，也是虚拟组织能够运行的基础。具体来说，供应链联盟是指供应链中各自为政的实体为满足某种需求和使供应链整体最优，通过各种承诺、协议、契约以及联合的方式，对其自身以及在相互间按供应链的总目标进行多方位整合而结成的优势互补、资源与利益共享、风险共担的期限较长的松散型网络组织，其中各参与成员并不进行所有权的合并，依然是具有各自经济利益的独立实体。一般来说，联盟是企业间的一种自愿安排，而这种自愿安排的基础则是参与成员所认同的相互依赖性；同时，联盟关系的维系还基于参与成员的共同理念——成员间的合作所产生的结果会优于独立行动，以及所有参与者都将会从合作中受惠。

3VOPC形式的买方联盟方案设计

(1)石油化工企业的虚拟组织的组织形式。

VOPC是自愿结成的民间虚拟组织，该组织的成员是各石油化工企业的总经理以及原来各个企业负责采购的人员，他的组织形式是以各个石油化工企业向VOPC派出的各个总经理监督下的各公司原采购人员的组织，同时取消每个石油化工企业原有的采购部门。VOPC参与企业的代表(主要是各石油化工企业的总经理)对成本差额核算分配政策加以协调、统一，以促进各石油化工企业的稳定合作。VOPC协调采购部门人员工资从成本差额中出，他们负责该组织的日常事务，由外聘专业物流人员担任领导。VOPC下设的管理、监察委员会等执行机构则履行咨询、磋商、协调、管理等多项职能。其组织结构如图1所示：

为保证随着原油厂商和生产企业的变化VOPC仍能实现资源配置成本最低的优势，VOPC会议每年召开两次，如有需要还可召开特别会议。会议奉行全体参与企业一致原则，每个参与企业均为一票，负责制定该组织的运输成本差额分配方针。VOPC大会同时还决定是否接纳新的供应商和石油化工企业，对能进一步节省运输成本的申请方予以批准，并进一步调整运输方案；而对于由于地理位置不合理导致不能进一步减少原有运输成本的申请方予以拒绝。也就是说VOPC在联盟伙伴的选择和控制上加大管理力度和创新管理理念。不仅如此，VOPC还可以消除有害的、不必要的价格波动，确保石油化工企业的原油和成品价格的稳定，保证各成员在任何情况下都能提供足够、经济、长期的原油供应，并获得长久的竞争优势和稳定的收人。

(2)VOPC的分配机制和方案。

为了保证买方的积极性，就需要协调虚拟组织内部的关系来激励参与企业，这就需要共享物流成本的节约。即建立一种剩余成本总体管理、总体调配的机制。这种方法可以很好的激励企业之间的合作，因为只有合作才能带来原来成本模式相冲突的活动之间的权衡，从而得到最低的成本。首先，VOPC要成立一个成本差额核算分配中心来协调分配关系，成本差额核算分配中心由各个企业的原采购部负责人担任，该负责人的关系仍归原企业所有，这就保证了成本差额核算分配中心的每一位员工都能为各自的企业争取最大的成本差额分配。接着邀请管理、监察委员会来共同讨论成本差额核算分配标准，或者找专业的资讯公司制定客观指标分配标准，再由管理、监察委员会审核通过，这样做能保证标准的公平和长期可用性。最后根据成本差额分配标准，将成本差额减去VOPC的运营成本分配给各个石化企业。

依照本案例我的分配方案可以具体为：节省的总费用1100万元按改进前年运输成本的比例分配给各个石油化工生产企业，具体数额为B1分配1100×300/9600万元，即34.375万元，运输成本降低了11.5％；B2分配1100×3100/9600万元，即355.21万元，运输成本也降低了11.5％；B3分配1100×2200/9600万元，即252.08万元，运输成本同样降低了11.5％；B4分配1100×4000/9600万元，即458.33

万元，运输成本同样降低了11.5％。可见每个企业的运输成本都有了相同幅度的降低，这就保证了各个企业参与的积极性。

为了保证卖方的积极性，就需要保证供应商的便利性或抗风险能力，在或者就是一定程度上让利给卖方。但是由于VOPC结构有一个对供应商的协调采购部门，所以VOPC只需要保证供应商的便利性或抗风险能力即可，没有必要再花费一定的成本让利于原油生产基地。首先，各个原油生产基地不需要再与多个化工企业花费精力建立并维持良好的合作关系，只需要与VOPC签订供给合同并建立良好的合作关系即可，这样原油生产基地就不需要为营销发愁了。不仅如此，还可依据供给合同(其中包含了计费合约)，买方为各个原油生产基地提供的各种资金服务，结算系统在日结、月结时自动计算应付费用，这些费用经确认后，立即转给原油生产基地。这样就在一定程度上增加原油企业自己回转速度，降低财物风险。

(3)VOPC的成长规划。

为了保证方案具有可持续性，这就要求方案设计有一定的柔性，这就需要VOPC能根据企业不断变化的需求不断调整、增加功能，优化改进。并且根据新的申请加入的供应商或石油化工企业，依据是否能进一步节省运输成本的原则予以接受或拒绝，保证在更大的地域范围内，合理的调整供应关系，为社会带来更大的效益，形成一个不断优化的动态联盟。同时VOPC还应该不断完善其信息平台，可考虑建立虚拟企业信息门户作为组织的对外完整的窗口，帮助企业解决实时信息查询、共享的问题，提高信息中心的运作效率，提高客户的忠诚度与满意度，提高虚拟企业的品牌效应、加强行业领导地位，使企业的供应链更加协调高效。

4VOPC方案操作的要求

(1)高层管理的全力支持与参与沟通。对联盟企业来说，必须充分认识到建立供应链战略协作联盟关系既不是单个物流作业活动问题也不是策略问题，而是关系到企业发展乃至整个供应链存在与发展的战略问题。因此，期望企业物流工作人员，如采购员或者企业中的物流经理人员来解决问题是无法达到预期目的的。只有企业高层管理的全力支持和参与，才能建立共同愿景，增进相互之间的信任和创造必要的价值增值过程，供应链战略协作伙伴关系才能顺利建立和持续发展。

(2)切实进行思想转变，由相互对立转向战略协作。战略协作关系的核心是实现供应链成员的“共赢”。因此，所有人员特别是各成员企业的领导人员，必须彻底转变传统交易关系下非赢即输的对立思想，充分认识建立战略协作关系的必要性，并主动参与到实际变革中去。对于那些像节省费用再分配问题一样很难解决的严重冲突时，应以最终大家对战略协作关系的需求与期望为出发点重新思考。

(3)建立彼此之间的信任。为了确保和维持企业间合理的供应关系，大家需要共享卖方的信息的，这就要求VOPC成员间必须充分建立彼此之间的信任。不仅如此，彼此相信大家共同关注企业间的利益，在没有考虑彼此的影响之前谁也不会行动，这实际上强调了合作协商的重要性。

(4)有效实施组织变革。成功的战略协作关系的建立，要求打破供应链成员企业之间的障碍，从优化整个供应链组织的角度出发调整企业组织结构，重构供应链物流流程，建立跨职能、跨企业的管理、监督中心。

(5)有效地成本控制。这是基于供应链的全体成员对总价值的创造建立共同愿景，并且为愿景的实现共担责任上的。因此，供应链的核心企业必须对合作伙伴进行认真评估和严格挑选。又由于VOPC是基于减少成本的基础上产生的，所以就成本管理而言，应从核算成本管理转向目标成本管理。即为了更有效地实现买方联盟管理的目标，成本管理要求对成本形成的全过程进行监控，保证系统节约的费用大大多于新的组织结构下多花费的管理成本，保证VOPC降低成本的根本目的和VOPC的各个参与方的积极性，增加参与企业的满意度。

(6)保证切实可靠的监督机制。为了对成本差额核算分配中心运作的整体情况进行随时的监控，并能够在发现问题后及时予以纠正，我们特设检查委员会对各个环节做多维的监控。委员会由每一个VOPC成员经理担任，每个人可随时对分配方案提出疑义，当然如果要实现成本差额管理实时性和准确性，信息系统的完善是必不可少的支持手段。

(7)VOPC管理部门人才的保证。VOPC组织要求跳出原有企业组织间的界限，进一步将彼此的经营决策、作业程序、甚至企业内部的功能加以整合，所以需要寻找一位四家生产企业外部的物流管理专家，来更好的整合资源、进行分配。

(8)在供应链管理中风险共担、利益共享显得尤为重要，它是保证供应链长期稳定的关键。通过供应链优化所获得的收益的增加，需要在各成员中合理分配。而在传统的交易中，通过企业间的买卖关系是无法办到的；合理的分配只有通过企业间结成新型的伙伴关系才会实现。

(9)加快信息系统的建设，即技术上的可行性，实现物流管理的网络化、信息化，真正实现“虚拟企业”。从长远的观点来看，VOPC可以利用自身的信息优势和管理优势，创立物流联盟信息平台，形成组织松散、物流业务紧密、互惠互利的石化物流联盟。在VOPC运作战略中，实现核心流程电子化、简化传统沟通环节和运作环节，实时更新信息，提高物流运作的效率，进一步节省管理成本，这样也是企业进一步发展的需要。

5方案的主要优势

以VOPC形式的买方联盟降低了企业的综合成本，节约了各个企业采购方面的开支，体现了VOPC的核心竞争力，使单个的竞争对手难以模仿。方案设计中注重供应链双方的积极性、方案的操作性和可持续性，实用性强。