企业与顾问业唇齿相依

叶微微

由文化资产的保护说起

我每到一地，都有机会参观那里的名胜古迹。每次参观内心总有股冲动与感叹!前年有幸到捷克布拉格这个充满诗意的城市旅游，这些由祖先留下来的“文化资产”，除为世人留下美妙无比的体验外，还带给后代无尽的旅游财富，让笔者为之震撼。

由于当地政府非常重视先人的文化资产，因此愿意尽最大努力去保护与维护。在良性循环的经营下，他们不仅为国家带来可观的税收，为百姓带来无以计数的观光收入与生活品质的优化，为观光游客带来赏心悦目的享受，也为社会建立了让百姓安居乐业的长期保障。这些文化资产让社会的大多数人受益，这些城市也成为结合自然生态与人文发展最佳的多赢典范。

同样，我们将眼光拉回到国内。全国类似的各种文化资产不计其数，但每每参观后，在为先人的智慧留下不可思议的想象空间而感到骄傲的同时，除极少数受到特殊关注的旅游景点外，大部分的旅游景区或文化胜地总留下难以磨灭的遗憾或失落。

这些文化资产都是祖先留下来的宝贝，许多资产都因欠缺应有的关注与保护而渐渐被破坏或自然毁坏：或因为周遭环境未经管理，呈现在观光游客眼中的是脏乱与破旧，让智慧的咋舌在遗憾中画上句点。连奥运这样的机会都无法提升这些文化资产到被重视的程度，更彰显出内在与外表间的不协调。

当然，所有的资源都是有限的，维护文化资产的花费也是惊人的，但由于她与时间赛跑的现实，对修复名胜古迹工程的关注越早，就越能产生类似“布拉格”的效应，最终令本土的百姓受益。因此，需要有关人士的投资与关注。

对顾问业发展的联想

顾问人才与文化资产的经营其实有许多共通之处，与国家竞争力息息相关一个国家顾问产业蓬勃发展与否，无疑代表该国内部企业竞争优势的高低。全球知名顾问公司绝大部分源自美国，像甲骨文、麦肯锡等，少部分来自德国，像SAP公司等。

在国内，中国人经营的优质顾问公司却非常少见。国内顾问公司在经营上无法形成气候的关键原因有以下几点

大多数顾问都是来自企业的某个领域，不具备综合经营能力。

顾问从业者大多喜好自由、独来独往，不喜欢被经营绑束。

顾问业进入门槛相对较低。所谓“初生之犊不畏虎”，许多在一家咨询公司做一、两年业务、认识几个顾问或讲师的人，就可以像跑单帮

样开起顾问公司，靠竞价做起顾问的经纪人来。

顾问业非常缺乏营销人才，通常经营者就是公司最主要收入的营销者，无法形成品牌效应。

在中国，知识产权意识不强甚至严重欠缺，随时可以用盗版做生意。由于国内地域宽广，查证无门，被盗者负担不起律师诉讼的费用，因此让正规经营者蒙受损失。

大多数顾问公司着眼于简单赚钱，不重视研发设计。中国地域大，一招半式走天下，直到不能重复生财为止，这样的短视也扼杀了许多优秀顾问生存的空间。

企业对顾问生态不熟悉，无法分辨顾问师的好坏，除非有所接触，付出一定代价后，才能辨别卓劣。而不负责任的顾问公司则不断增加正规顾问公司的经营阻力。

顾问行业尚未产业化，也非资金密集行业，不被创投公司看好。几乎99％的顾问业都是靠自有资金维持发展，因此经营规模受到限制。

受制于以上格局，顾问师本身的发展自然也会受到制约。除非具有高度自觉的顾问或顾问公司，坚信持续不断地自我提升，通过优质服务来保持与产业脉动一致，才能坚持长期生存，否则平均寿命只有近3年的时间。顾问或顾问公司良莠不齐，落差非常大，导致严重的恶性竞争。

顾问业是以知识与责任意识挂帅的行业

事实上顾问业是以满足企业知识与技能需求的行业，也是一个最具有责任意识的行业。虽然顾问业经营的资金需求不高，但它归属为高素质行业，人才培育成本很高。根据我们长期经验发现，就算一个在企业内部高层工作满15年以上的退休高管，要发展成可信赖的顾问，也需要3-5年时间。

当政府在大力发展或提倡教育事业的重要性时，更重要的是要关注直接为企业提供服务的顾问业，无论是哪一类的顾问或顾问公司，要像对国家文化资产的投入一样重视。

企业挑选顾问公司注意要点

1是否具备正确的责任意识，为承诺负责

顾问公司是否能负责到底与具备应变的能力及弹性是企业在挑选时重要的考量依据。记得我公司有次到德国拜耳公司接受采购部门的审核程序。当时采购部门的负责人问了我一个有趣的问题，在过去服务客户的经验中，有无让客户开天窗的经验。我听到这个问题马上联想到这是顾问或顾问公司的责任感问题，于是，我向他讲了这样一个实例。就在我拜访拜耳的前个月，有顾问要到安阳超越集团开经营共识(团队共识、策略规划与管理)的课程，当时顾问在课前正好赶回台湾处理一些紧急的私事，没想到回到台湾后正好台风来袭。为避免该顾问被困在台北让客户开天窗，只好请顾问买头等舱位提前飞离台湾，为如期开课公司承担了高舱位的价差。当时是可以用天灾原因来规避此额外成本发生的，但“责任意识”让我们决定为客户近35位高层主管的宝贵时间负责到底。

2要用“全部成本”而非“事件成本”的概念来挑选顾问公司

当客户进行顾问公司甄选时，要用“全部成本”而非“事件成本”的概念来进行比案。所谓“全部成本”是指要将顾问公司的报价分类做如下比较：

(1)顾问公司资历调查

★企业服务年资

顾问资历是10年做同样的事，还是年年做提升价值的事?企业买到的是最新可用的知识、技能与经验，还是过时陈旧的?

★服务行业多元性

要考虑其服务的行业和时间。环境变化这么快，3年前的资历还能匹配企业现在面临的挑战吗?要借助顾问多元产业经验，让主管有机会在异业交流中学到不同思维，做出不同的决策。

★顾问的经历与经验

顾问服务资历是哪一类的公司，是500强或100大?组织规模大，问题就复杂，处理问题的资历与客户对其的要求当然不一样。顾问本身是否具备举一反三的能力，意味着企业买到的是多元变通的方案，还是依样画葫芦的方案，其单价是不能相同的。

★价值创造的能力

要了解这个顾问或顾问公司的价值动机为何?是发自内心的激情希望协助企业或个人成功?还是斤斤计较付出多少的顾问?两者对客户的购买结果与价值是大不相同的。

企业如果对上述问题不做认真比较，是非常危险的选择。

(2)报价内涵

关键是工作的时数。同样件事，如果两家报价用的时间不同，换算为成本就不同。时间用的多，企业就需多支出除了报价以外的隐形成本。比如，同样的

绩效管理制度设计，一家用5天时间，另一家是3天时间，这意味着选择5天时间企业要附带多支出2天的时间成本。因此，企业要将自己投入的时间成本也涵盖进去，这样，比价才能客观发现成本投入的差异。

负责任的顾问会无私的以技术移转的方式来完成任务，主要原因是客户购买的服务涵盖了接受咨询后的自我维护能力。如果做不到，那么企业要将后续隐形的维护成本计入报价中来进行比价。

(4)对企业智慧财产的移交

一个有责任意识的顾问或顾问公司会将企业收集到的所有“隐形智能”即企业的核心信息整理出来，并完整交还给客户，作为企业内部后续推动或执行项目的参考。如果做不到，则顾客必须将自己投入时间整理收集“隐形智能”的时间成本或付出第二次重做的成本计入报价中。

(5)台作过程中回馈客户问题或需求的能力

如果顾问在企业使用服务遇见问题时，连人都找不到或每发一条短信要两三天甚至时间更长才得到回应，然后再过两三天才得到答案，那么企业要将追踪管理回应时间成本计入报价中。

(6)有无职业操守与道德

顾问咨询非常容易接触到企业机密，顾问能否为企业保守机密?如果这个企业或顾问在某一个领域或产业提供了专精的服务，还一定要了解他们是否做到对企业信息保密。顾问或公司要有高度的自觉与长期品牌的承诺，做到严守保密协议。选择顾问或顾问公司的单位要有警觉意识，不能将公司放在带着潜在危机的咨询项目上。

3是否提供完整组织性的服务，节省企业额外的人财力投入

笔者多年前为台湾惠普公司提供时间管理课程的服务。开课当天按惯例我们七点三十分到达现场开始所有的准备。主办单位看见我们的全套服务之后，当场将行政作业全部交给我们来处理，节省了他们许多的人力投入。这样的信任持续了十多年。

总之，当企业在进行顾问或顾问公司选择比较时，不要仅从表面的单价来决策，而要用“全部成本法”来核计你的投入成本，这样才能购买到物超所值的顾问咨询服务。只有用这样的眼光做决策，才能展现职业经理人的存在价值。

“全部成本法”的概念不仅用在案前的挑选，还要延伸到服务过程的成本管理。我们经常看见有的客户在案前拼命地杀价，但到执行时却像在后门开了“水龙头”般的将前面所有努力付之东流。例如，如果一个课程原价是人民币55000元，主办单位非常努力的将价格杀到50000元，计划20人上课，平均每人成本为2500元。但到上课时，清点人数实到15人，平均每人的上课成本就是3333元，结果成本增加了33.3％。

近期的《哈佛商业评论》有一篇文章，呼吁企业要培养管理层的分析能力，提升企业的竞争优势。我非常同意这样的观点。许多企业目前的成功其实是来自“顺势而为”，并非真正的经营实力。许多经营上必备的能力在“容易得来或不知的成功”中被疏忽掉。其中管理者藉助分析来提升经营与决策能力最为关键，这也是领导核心能力中“经营意识”的关键要素。记得德鲁克先生对管理者的角色评价中是这样说的：“管理者必须不断地学习新知识与各种领域的准则，透过运用各种方法进行数据整理与分析来提升工作绩效。”但我们在企业经常看到的是拍脑袋决定的或仰仗没有经过检验的直觉做选择。这些都是无法赢得组织对个人长期信赖的做法，期许自己成为“职业经理人”的尤其要引以为戒。德鲁克先生还特别提醒：“职业经理人在做所有的决策和行动中，都要将经济效益放在首位，因为只有经济效益能证明职业经理人权威的合理性与存在价值。”