建筑施工企业项目成本管理

王黎利

摘 要：建筑施工企业的成本管理,主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

关键词：施工企业；成本管理；控制

项目成本管理是贯穿在工程建设投标阶段直至竣工验收全过程，是建筑施工企业全面成本管理的重要环节。本文分析了目前项目成本管理存在的一些问题，提出了施工企业在项目成本管理中应遵循的主要原则，通过合理的项目成本管理，从而达到降低成本，为企业创造良好的经济效益的目的。

1 目前我国建筑施工企业成本管理现状

由于建筑企业项目管理具有点多、线长、面广的特点，其成本管理控制有别于一般的工业企业，其特点可概括为：一是产品的不可移动性；二是买方事先已确定；三是产品的生产周期较长；四是每个产品的造价都不相同。这就给建筑企业的成本管理带来了很大的难度。针对以上这些特点，建筑企业成本管理的重点应落实在项目上。项目部一般都采用项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。

2 工程成本控制方法

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价，尤其是考虑到主要建材市场价格在一定时期内大幅度上扬可能会对施工成本造成的影响，在工程开工的初期就做要好价差分析并及时向上反映，对于日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价。这样既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装各班组协调有序的作业。竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

3 考虑质量与各方面的关系

在整个工程施工的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。

工程质量一次成优是降低工程成本的重要保证。如一旦返工，就会造成材料浪费和用工超耗。所以在施工中我们要严格把关，对分部分项工程进行全面的交底，消除质量通病和隐患，进行定期不定期的工程质量检查，检查结果作为考核的依据。关键项目工序之间要有交接检查记录班组要严格自检程序记录齐全，资料及时、准确、真实工程质量环环相扣，并制定质量奖惩办法，从而有效地实现成本控制。

安全是生产的保证，也是降低成本的重要途径。安全虽然不能创造直接效益，但万一发生事故，企业除负担事故的直接损失外，还要停工整顿、社会曝光、职工士气受到挫伤等间接损失，这些无形中就增加了工程成本。所以施工企业一定要抓好安全生产，做到文明施工、安全施工、形成人人讲安全、个个保安全的良好氛围。

实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

4 搞好项目成本分析

对于施工企业来说，主营业务是建筑施工，收入较为单一即合同预算收入。但是，由于施工企业一般是两级管理，所以成本构成较为复杂。可基本划分为：公司管理费用、公司直接用于某项目的费用、项目本身的管理费用、用于工程项目的直接费用。用于工程项目的直接费用又分成：第一，直接用于工程实体的消耗，其中包括：材料消耗、中小型机械消耗、人工消耗。第二，间接用于工程实体的消耗，其中包括：大型机械的消耗和其他的消耗。

对于一个项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用，其他是公司管理者考虑的问题。对于可控的这部分成本，用于工程项目的直接费用所占比例最大，也最难控制，所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。分析重点确定了，那就要从四算对比入手。就是合同预算、施工预算、计划成本、实际成本。

5 加强建筑施工企业成本管理的对策

为了企业的生存和发展，建筑企业必须尽快适应这种形式的转变，组织相关专业技术人员参加清单报价小组，对企业报价中心做出的投标报价，必须进行认真的分析、科学的对比、客观的评审，做到知己知彼，百战不殆。对报价失败的案例，要进行详细的解剖，分析失利的原因，不断完善工程量清单报价制度。同时在广泛调查劳务分包、材料供应、周转材料租赁、机械设备租赁的市场行情后，组织工程技术人员、管理人员编制企业内部劳务分包、材料供应、机具租赁单价动态管理指标体系。在市场价的基础上，结合企业自身管理水平，尽快制定企业消耗定额，作为企业工程量清单报价的依据，从而提高清单报价的科学性和可操作性。同时，也为施工项目的生产管理和成本核算管理提供依据。

要加强对企业成本管理的科技投入，推动企业成本管理现代化、网络化、信息化的步伐。依靠现代的科学技术，提高企业成本管理水平。加强对人员的继续再教育和专业培训，全面提高劳动力资源的整体素质。建立和完善各项管理制度，加强沟通和协调。建立项目成本管理风险预警机制，化解各种风险，减少各种风险给企业带来的经济效益的流失。加强企业内控制度的完善和落实，切实通过强化基础管理，加强监督和控制，使企业的成本管理能按程序、有计划、可监控的运行。

结束语

成本管理工作的关键是人，建筑施工企业的管理人员必须以严谨科学的态度做好本职工作，平时要加强成本管理有关知识的学习，增强提高成本管理意识。平时多与职工沟通交流，充分调动广大职工的积极性，提高职工队伍素质，把成本管理变成干部职工保质保量、省时省料、提高工效的自觉行动，努力挖掘内部潜力，降低成本，提高经济效益，提高广大职工的工资待遇。

参考文献

[1]石新武.论现代成本管理模式[M].北京：经济科学出版社，2002.

[2]李昌友.土木工程经济与管理[M].北京：中国铁道出版，2001.